Os cortes de pessoal criam um ambiente de medo na organização. O clima fica péssimo, com os colaboradores esperando quando será a sua vez. Nada muda na empresa após o corte: as atividades continuam as mesmas, apenas com sobrecarga para alguns. Não demita porque a empresa continuará do mesmo jeito amanhã.
Antes de demitir, é importante que a empresa convoque seus recursos humanos para explicar a situação e os motivos que criaram a necessidade de reduzir os custos. Esse é o momento de conclamar as pessoas a abraçar o problema que a empresa enfrenta e utilizar sua criatividade trazendo ideias que mudem o modo como os serviços são feitos, para tornar os processos mais simples e baratos. Não é difícil fazer isso.
Fui Diretor de Recursos Humanos da American Express por quatro anos e propus ao Presidente implantar o programa Análise de Valor em meio a uma crise econômica desfavorável quando era preciso algo diferente, que envolvesse a empresa toda.
O programa foi um sucesso. Atacar os custos exigia repensar como e por que o trabalho era feito. Inspirado em um projeto que fiz anteriormente na Singer, o programa Análise de Valor revisa todos os processos da empresa gerando dezenas de projetos de redução de custos. A Análise de Valor é baseada em dados, adota o conceito de administração por fatos e focaliza os serviços produzidos.
Na American Express selecionamos 20 participantes que conheciam os processos da empresa profundamente para serem os agentes da mudança, como Líderes do programa.
A necessidade de uma redução drástica de despesas tem de ser comunicada às pessoas. Os líderes escolhidos eram profissionais experimentados que sabiam onde estavam os problemas e estavam cansados dos velhos métodos. Foi aí que o Presidente os convenceu: ele deixou claro que eles tinham carta-branca para mudar tudo que quisessem e ele daria todo o apoio. Mas exigia uma forte redução de custos.
Nesse momento, alguns líderes foram estimulados a discutir o que podia ser melhorado: diversas ideias surgiram e foi designado um responsável para cada uma.
As pessoas escolhidas como líderes trabalharam com suas equipes para criar listas de atividades e serviços gerados por elas. Em paralelo, as áreas de Finanças e Recursos Humanos forneceram dados das despesas dos centros de custos.
Num primeiro seminário, os líderes mapearam os processos, ordenando as atividades e os serviços resultantes. Quando terminaram, eles tinham uma descrição completa do que é feito em seus departamentos. Em seguida, custearam cada atividade e serviço em detalhe.
Esse é o momento em que se reconhecem os “custos escondidos”: com as despesas alocadas às atividades, obtêm uma análise do que se faz na empresa e a que custo.
O resultado surpreendeu os líderes: pela primeira vez eles tinham uma fotografia clara de quanto custavam os serviços de seus departamentos. E alguns já começaram a ter, ali mesmo, ideias de como reformar os serviços da empresa, que levaram para reuniões com suas equipes.
A experiência mostrou que o programa tem um componente inigualável: ele desmascara todos os custos envolvidos em cada serviço, realçando os que custam mais caro e para que servem. Assim, foi possível avaliar se a finalidade a que se destinavam justificava o custo que tinham (relação custo-benefício); ainda que justificasse, o programa estimulou os participantes a pensar em alternativas mais baratas de realizá-los.
A partir disso, a missão se transformou em usar a sua criatividade para “reinventar” a empresa, criar ideias de redução de custos revisando a demanda que conduz à criação dos serviços. Incentivamos os líderes a inovar e eliminar todos os serviços não essenciais, à medida que fossem gerando ideias de economia.
Ensinamos como utilizar vinte técnicas de Análise de Valor para avaliar cada atividade/serviço, encontrando o que podia ser mudado, a partir das perguntas: ‘Por que fazemos isso? Por que fazemos dessa maneira? Como podemos fazer mais barato? Podemos combinar com outra coisa? Substituir? Automatizar? Podemos utilizar novos recursos de TI?’
Os líderes tiveram que entender a natureza da mudança e trabalhar com suas equipes e com seus colegas, porque a mudança significava negar o que tinham feito até aquele momento.
Não havia restrições: o próprio Presidente visitou o local e repetiu que os participantes tinham carta-branca para propor o que quisessem para mudar a empresa. E assim, em pouco mais de uma semana, os líderes geraram dezenas de ideias e reduziram as despesas em mais de R$ 20 milhões de reais, o que na época mudou completamente resultado da empresa.
Esse desempenho me motivou a repeti-lo em outras empresas, como consultor. E desde então, o que mais tem me impressionado é que as pessoas assumem a propriedade do programa: satisfeitas em participar do destino da empresa, atuam com orgulho e retribuem com milhões em economias a confiança que receberam.
Essa abordagem participativa é fundamental para motivar as pessoas: elas se sentem valorizadas quando são chamadas a participar da tomada de decisão, podendo mudar o que seja necessário, gerando ideias para reduzir custos: é o empoderamento.
São suas ideias que mudam o resultado da empresa. Com seu entusiasmo, realizam mudanças que tornam os serviços mais rápidos e baratos, eliminando tarefas que ninguém contestava e eram mantidas como "vacas sagradas".
O sucesso obtido com esse método está ao alcance de todas as empresas. O resultado final até pode incluir alguns cortes estratégicos de pessoal, mas jamais demissões em massa dão magnitude exata da redução de despesas necessárias. Antes de demitir, envolva as pessoas da sua empresa: elas têm muito a dizer.
José Luiz Panzeri é sócio da Panzeri Consultores, membro da Associação Brasileira de Engenharia e Análise de Valor (ABEAV) e foi Vice-Presidente de Planejamento de Negócios para América Latina da American Express
Fonte http://www.gestaoerh.com.br/site/noticias/?id=2534
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