terça-feira, 31 de março de 2015

PRF restringe tráfego de caminhões durante feriados

Medida vale para todas as rodovias federais de pista simples; calendário foi publicado no Diário oficial da União, no dia 30/3

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A PRF (Polícia Rodoviária Federal) publicou no Diário Oficial da União da segunda-feira (30/3), os dias e horários em que o tráfego de veículos de carga ficará restrito nas rodovias federais. A lista de feriados inclui Semana Santa, Tiradentes, Dia do Trabalho, Corpus Christi (Corpo de Cristo), Independência, Nossa Senhora Aparecida, Finados e fim de ano, além dos festejos juninos. Confira a tabela de restrições neste link.
A medida vale para todas as rodovias federais de pista simples, e os condutores que não desrespeitarem a ordem serão multados em R$ 85,13 e somarão quatro pontos na carteira. O veículo somente poderá seguir viagem ao fim do período de restrição.
Estão fora da medida, segundo a PRF, combinações de veículos com até duas unidades, sendo um caminhão-trator e um semirreboque ou um caminhão e um reboque.
De acordo com a portaria, para o próximo feriado, que é a Semana Santa, a medida valerá entre 16h e 24h do dia 2/4 (quinta-feira), e das 6h às 12h do dia 3/4 (sexta-feira). No de Tiradentes, a restrição vigorará no dia 18/4, entre 6h e 12h, e no dia 21/4, das 16h às 24h.
Fonte http://www.transportabrasil.com.br/2015/03/prf-restringe-trafego-de-caminhoes-durante-feriados/

segunda-feira, 30 de março de 2015

Paçoquita Cremosa vai ter versão de 1kg

Marca ainda deve investir em versão sem açúcar


Depois de vender mais de 2,5 milhões de unidades em 2014, a Paçoquita Cremosa, da Santa Helena deve chegar às prateleiras com novidades no próximo mês. A marca resolveu apostar em três novas versões do produto para ganhar novos públicos e agradar os aficionados pelo doce: uma com zero açúcar e duas com embalagens maiores. 
A versão zero, de 180g, é uma alternativa para o público que deseja ou necessita restringir o consumo de açúcar na alimentação, como diabéticos e gestantes. O novo tamanho de 350g vem para agradar ainda mais os fãs fervorosos do produto, que era disponibilizado apenas na versão de 180g. Já o pote de 1,01kg é destinado ao mercado culinário, para ser utilizado como ingrediente no preparo de diferentes receitas, permitindo fácil manuseio e acesso ao produto. Outra novidade também ficou por conta das balas Paçoquita, que agora aparecem na versão de 5g.
Segundo Luciana Persoli, gerente de marketing da Santa Helena, o doce já faz parte do dia a dia do brasileiro porque o consumidor estabeleceu uma relação afetiva com a marca ao longo do tempo. “A Paçoquita Cremosa mostrou o quanto o consumidor aprecia inovações em marcas nas quais já possui uma relação de confiança estabelecida. Ela mantém todas as características que fazem da Paçoquita um produto irresistível, delicioso e único: amendoim torrado no ponto ideal, sabor característico, textura com pedacinhos de amendoim e alta qualidade de matérias-primas.”
Fonte http://www.administradores.com.br/noticias/marketing/pacoquita-cremosa-investe-em-versao-sem-acucar/99592/

domingo, 29 de março de 2015

Lista 2015 da Forbes traz 54 bilionários brasileiros

Entre os brasileiros, 11 bilionários perderam o posto, mas outros 54 ainda continuam no ranking


A Forbes apresentou nesta semana a nova lista de bilionários correspondente ao ano de 2015. A lista, que contempla 1.826 pessoas, mostra que foram adicionados mais de 600 bilhões de dólares na conta bancária dos felizardos, passando de 6,4 trilhões de dólares em 2014 para 7,05 trilhões de dólares neste ano. O primeiro posto continua sendo de Bill Gates, dono de 79,2 bilhões de dólares.
Entre os brasileiros, 11 bilionários perderam o posto, mas outros 54 ainda continuam no ranking. Em 2014, eram 190 bilhões de dólares dos 6,40 trilhões de dólares da lista completa. Atualmente, são 181 bilhões de dólares dos 7,05 trilhões de dólares.
No Brasil, o primeiro lugar do ranking é de Jorge Paulo Lemann, da Ambev. Na posição geral, Lemann ocupa o 26º lugar, com 25 bilhões de dólares. Outros dois nomes brasileiros estão entre os cem primeiros da disputa: Marcel Herrmann Telles, na 89º posição (13 bilhões de dólares) e o dono do Banco Safra, Joseph Safra, na 52ª colocação (17,3 bilhões de dólares).
A lista trouxe também o nome de Elizabeth Holmes. Com apenas 30 anos, Elizabeth Holmes já ocupa o posto de bilionária, sendo ela a responsável pela criação de um teste de sangue mais rápido, barato e eficiente que os antigos realizados pelos laboratórios.
Com a criação, a "Theranos" alcançou em dez anos o valor de nove bilhões de dólares.
Abaixo você confere o nome de 20 dos 54 bilionários brasileiros presentes na lista 2015 da Forbes:
26° Jorge Paulo Lemann - US$ 25 bilhões
52° Joseph Safra - US$ 17,3 bilhões
89° Marcel Herrmann Telles - US$ 14 bilhões
110° Carlos Alberto Sicupira - US$ 11,3 bilhões
165° João Roberto Marinho - US$ 8,2 bilhões
165° José Roberto Marinho - US$ 8,2 bilhões
165° Roberto Irineu Marinho - US$ 8,2 bilhões
330° Eduardo Saverin - US$ 4,8 bilhões
369° Abílio dos Santos Diniz - US$ 4,4 bilhões
462° Francisco Ivens de Sá Dias Branco - US$ 3,7 bilhões
512° Walter Faria - US$ 3,4 bilhões
603° Aloysio de Andrade Faria - US$ 3 bilhões
628° André Esteves - US$ 2,9 bilhões
737° José Luis Cutrale - US$ 2,5 bilhões
737° Alexandre Grendene Bartelle - US$ 2,5 bilhões
737° Ermírio Pereira de Moraes - US$ 2,5 bilhões
737° Maria Helena Moraes Scripilliti - US$ 2,5 bilhões
737° Carlos Sanchez - US$ 2,5 bilhões
782° Edson de Godoy Bueno - US$ 2,4 bilhões
810° Miguel Krigsner - US$ 2,3 bilhões
Fonte http://www.administradores.com.br/noticias/cotidiano/lista-2015-da-forbes-traz-54-bilionarios-brasileiros/99539/

sexta-feira, 27 de março de 2015

Trabalhar com RH vale a pena?

Com significativo crescimento nos últimos anos, a área de Recursos Humanos vem chamando a atenção dos profissionais brasileiros. O segmento foi destaque no levantamento realizado pela Catho que apresentou as cinco áreas para ficar de olho em 2015, e apareceu também no top 5 de profissões dos sonhos dos brasileiros.
Para saber um pouco mais sobre a área e o que ela pode oferecer aos profissionais, o Carreira & Sucesso conversou com Joaquim Fernandes Filho, professor da Faculdade Cantareira (SP), que falou sobre a importância da área e as vantagens para os profissionais que têm uma qualificação. Acompanhe!

Carreira & Sucesso – Quais atividades cabem ao profissional de RH?
Joaquim Fernandes Filho – Quem atua na área cuida de atividades de recrutamento e seleção de pessoas, aplicação da mão de obra (divisão do trabalho), remuneração, benefícios, segurança do trabalho, assistência social, treinamento e desenvolvimento, registros e folha de pagamento e, por fim, segurança patrimonial.
C&S – E um gerente de RH, o que faz?
JFF – Atualmente também chamado de Gestor de Pessoas ou Gestor de Gente, ele é responsável por cuidar da gestão de todos os assuntos que envolvam a parte viva da organização, ou seja, as pessoas.
C&S – Atualmente, como está o mercado de trabalho para o profissional?
JFF – O mercado está carente de profissionais operacionais. Então, minha dica para quem procura uma oportunidade na área é procurar por uma formação tecnológica, que proporciona grande facilidade de colocação em posições de Assistente ou Analista de Recursos Humanos nos mais diversos ramos de negócio.
C&S – Quais informações você daria para quem deseja ingressar na carreira?
JFF - As estatísticas têm mostrado que pessoas com formação ganham até 30% a mais do que aquelas que possuem apenas o segundo-grau. Além disso, estas pessoas também têm maiores chances de seguir carreira nas empresas. Assim, quem deseja entrar na área deve buscar por uma qualificação.
C&S – Para concluir, você acredita que o segmento permanecerá em alta nos próximos anos?
JFF - Cada momento do mercado há uma área de negócios em expansão e que tende a oferecer mais oportunidades. A posição do Brasil na competitividade mundial ainda é ruim, estamos lá pelo 15º lugar entre os países produtivos. E em minha opinião, a melhoria da competitividade depende basicamente da melhoria da qualificação da mão de obra.
Fonte http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/dicas-emprego/trabalhar-com-rh-vale-a-pena?sc_source=b2c:newsletter&sc_medium=2015-03-20ces&sc_campaign=ces&sc_content=carreira_sucesso_materia3&utm_source=b2c:newsletter&utm_medium=2015-03-20ces&utm_campaign=511&utm_content=carreira_sucesso_materia3

quinta-feira, 26 de março de 2015

Qual a diferença entre tributo e imposto?

Tributo é um tipo de gênero que comporta cinco espécies, sendo elas: imposto, taxa, contribuição de melhoria, contribuições sociais e empréstimos compulsórios. Sendo assim, como pode-se denotar, o imposto é um tipo de tributo (como demonstrado na imagem abaixo, sendo eles divididos entre tributos da União, dos Estados ou dos Municípios) não podendo ser usado de forma generalizada para descrever toda prestação pecuniária compulsória, em moeda ou cujo valor nela se possa exprimir, que não constitua sanção de ato ilícito, instituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada.


Já o imposto, também chamado de exação, trata-se de um tributo não vinculado (não decorre de uma atividade estatal específica) e o seu valor arrecadado não pode estar afetado a um fundo, órgão, despesa específica (devido ao Princípio Orçamentário da Não Afetação - art. 167 Inc IV CF). Existem dois tipos de impostos:
  1. Imposto Direto: como o próprio nome diz, ele é registrado diretamente ao contribuinte, ou seja, ele não repercute além dele. Exemplos disso são o IPTU, IPVA, ITR.
  2. Imposto Indireto: ao contrário do imposto direto, ele representa além do contribuinte, está embutido, na maioria das vezes, no preço. Sendo assim, ele é um imposto que vai passando do fornecedor, para o produtor, até o cliente final que, finalmente, será o contribuinte. Exemplos disso são o ICMS, II IPI
Fonte https://portogente.com.br/portopedia/qual-a-diferenca-entre-tributo-e-imposto-85473

quarta-feira, 25 de março de 2015

Todos possuem perfil e competências para empreender?

Empreender parece a mais nova e fácil tendência do momento, mas será que todos podem e possuem perfil para empreender? Conversamos com Alan Pakes (especialista em empreendedorismo digital e fundador do CONAED | Congresso Nacional de Empreendedorismo Digital) e ele opinou sobre o tema.
Segundo Pakes a minoria das pessoas possui perfil e competências para empreender. Em geral, as pessoas precisam ver para crer. O empreendedor tem que considerar o oposto. Ele precisa crer para ver. Ele precisa crer que sua ideia vai existir e vai dar certo.
Para empreender é preciso ter coragem, persistência e ousadia para construir algo que ainda não existe. Muitas vezes, o empreendedor é um ser solitário, pois as pessoas ao seu redor costumam não concordar com suas ideias. As pessoas só acreditam vendo.
Além disso, o empreendedor consegue vencer mesmo nadando contra a correnteza de opiniões contrárias. Isso é muito bom para o mundo, afinal, tudo ao nosso redor, um dia, foi apenas uma ideia que um empreendedor ousou em transformá-la em realidade.

Características essenciais de um empreendedor

Entre as características fundamentais para empreender destaca-se transformar ideais em realidade, assim como a persistência.
Negócios estão muito mais para andar na montanha-russa, com altos e baixos, do que para caminhada em terreno plano. O empreendedor precisa ser suficientemente persistente para chegar ao destino que se propõe, mesmo frente às adversidades. Caso contrário, não será bem-sucedido em seus negócios.
É importante notar que as características citadas necessárias para empreender são relativas à mentalidade. Isso porque, uma vez que se tem a mentalidade empreendedora preparada, as competências técnicas são relativamente muito mais fáceis de se conseguir através da prática e de alguns bons cursos de empreendedorismo existentes.
Fonte http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/todos-possuem-perfil-e-competencias-para-empreender?sc_source=b2c:newsletter&sc_medium=2015-03-06ces&sc_campaign=ces&sc_content=carreira_sucesso_materia2&utm_source=b2c:newsletter&utm_medium=2015-03-06ces&utm_campaign=510&utm_content=carreira_sucesso_materia2

terça-feira, 24 de março de 2015

O RH que gera lucro

Fabricio Alves Ferreira, diretor de desenvolvimento organizacional do Grupo Martins
Fabricio Alves Ferreira, diretor de desenvolvimento organizacional do Grupo Martins: “Existe uma relação muito forte entre as ações de gestão de pessoas e os números financeiros da empresa”

São Paulo - A expressão “abraçador de árvore” ganhou força nos anos 70 quando ambientalistas e hippies mundo afora se agarravam às árvores para impedir o avanço das máquinas industriais.
Com o tempo, a atividade quase ecológica de colocar os braços em volta de um tronco foi adotada por alguns gestores de recursos humanos em treinamentos corporativos, numa tentativa de recarregar a energia dos funcionários. Não demorou muito para que a área de RH ficasse conhecida como a turma que abraça árvore, o pessoal que pensa “em gente” e não entende nada de números.
O tempo passou, a equipe de recursos humanos ficou mais criteriosa com os treinamentos, e a gestão de pessoas ganhou importância estratégica.Isso não bastou, porém, para que o RH se livrasse totalmente do estigma de abraçador de árvore. Ainda hoje, muitos administradores questionam o papel da área, zombam de seus programas e até pressionam por sua extinção.
O mais recente algoz do RH foi o guru indiano Ram Charan, que defendeu — no ano passado — a divisão do departamento de pessoas e o controle do que sobrasse por profissionais de outras áreas, já que os que ocupavam a posição de liderança ainda não tinham provado seu valor.
A queixa é sempre a mesma: o líder de RH trabalha com dados muito subjetivos, não consegue “falar a língua do ne- gócio” nem entender a estratégia corporativa. Por mais que o mundo dos negócios tenha evoluído, o RH ainda parece o patinho feio tentando mostrar sua importância na empresa.
O cenário agora, no entanto, está favorável à turma da árvore. Estudos publicados recentemente por consultorias de peso, como Boston Consulting Group, Towers Watson e EY, comprovam a ligação direta entre a capacidade da área de recursos humanos e o desempenho da organização. Se ela vai mal, o risco de os negócios derraparem é grande. Se ela vai bem, a empresa respira de forma tranquila.
Segundo Christian Orglmeister, um dos autores do relatório Creating People Advantage, da BCG, que ouviu 3 500 profissionais de RH e de outros departamentos em 101 países, as organizações que contam com um RH eficiente têm resultado econô- mico duas vezes maior do que aque- las com uma fraca gestão de pessoas.
A BCG chegou a essa conclusão de- pois de analisar a diferença entre as 100 melhores e as 100 piores empresas em desempenho financeiro (levando em conta a média da margem operacional e da variação da receita durante 2012 e 2013). Eles perceberam que aquelas com rentabilidade maior não precisavam de nenhuma ação emergencial nos dez tópicos de RH avaliados.
Em contrapartida, aquelas com pior receita apresentavam uma necessidade de melhoria não só nos dez tópicos mas também em 27 subtemas de gestão de pessoas. Nas companhias com maior receita, o líder de RH era bom em quase todos os 27 subtópicos analisados, principalmente nos que se referiam ao engajamento dos funcionários, ao ambiente e à cultura, à comunicação, à gestão de desempenho e à estratégia de recrutamento.
E ele se diferenciava do RH de baixo resultado na capacidade de internacionalização da área, no uso das mídias sociais, na gestão de talentos e nos modelos de carreira e competências. “Um RH forte tem clareza das competências que as pessoas precisam desenvolver e deixa isso claro para que elas saibam o que fazer para crescer e alcançar os próximos cargos”, diz Orglmeister.
A BCG não foi a única a traçar uma linha direta entre o desempenho da área de RH e os resultados do negócio. Os pesquisadores da Fundação Instituto de Administração (FIA), da Univer- sidade de São Paulo, ano a ano vêm cruzando a rentabilidade das melhores e maiores empresas listadas pela revista EXAME que também fazem parte do Guia VOCÊ S/A – As Melhores Empresas para Você Trabalhar com as que não foram eleitas exemplos de bom clima e gestão.
As classificadas como bons lugares para trabalhar têm uma rentabilidade 37% superior em relação às que ficaram de fora da lista, em 2014. “Nas organizações com melhores rendimentos, o RH é eficiente: atende mais colaboradores por funcionário da área, tem maior capacidade de retenção de talentos e mantém baixa rotatividade”, afirma Filipe Fonoff, consultor da FIA e res- ponsável pelos relatórios de benchmarking das Melhores Empresas para Você Trabalhar.
Para quem sempre foi cobrado por não conseguir levantar indicadores, ironicamente agora tem números de so- bra a seu favor. Abaixo, você confere os principais deles e as atitudes comuns aos RHs que conseguiram provar seu valor — e sua importância — para o negócio.
Poucas prioridades
O estudo da BCG revela que o RH das corporações rentáveis é compe- tente na hora de alocar seus recursos e de distinguir tópicos de alta e baixa prioridade. Já nas companhias de baixa performance, o RH se mostra arbitrá- rio na relação esforço investido versus importância do tema.
Para identificar as necessidades da em- presa e priorizar as ações de RH, Sergio Luiz de Toledo Piza, diretor de gente e gestão da Klabin, produtora brasileira de papéis e embalagens, costuma usar uma matriz de materialidade. O processo, comum no mundo da sustentabilidade, consiste em ouvir o que é importante para o negócio e cruzar com o que os stakeholders (funcionários, acionistas, sociedade) consideram relevante.
Com base na matriz, o executivo faz uma pes- quisa para saber se os funcionários têm as competências necessárias para atingir esses interesses. Se encontrar lacunas, investe em ações específicas para suprir a necessidade, seja por meio de treinamentos, seja por contratação externa.
Piza seguiu esse processo nos últimos dois anos e, com ele, definiu cinco prioridades para a gestão de pessoas da Klabin. Ele entende que um RH eficiente trabalha, no máximo, com qua­ tro ou cinco ações. Mais do que isso faz mal. “Se o RH cria muitos programas, ele perde o nexo, e ninguém na empresa entende o que ele quer com aquilo”, diz.
Olhar de longo prazo
Outra diferença do RH de alto desem­ penho mapeado pelos estudos é sua ca­ pacidade de traçar planos pensando no futuro, simulando e prevendo situações. “Os outros ainda estão falando de indi­ cadores passados: quanto foi a rotativi­ dade, quanto foi o engajamento, quanto é o quadro de colaboradores até então”, afirma Christian Orglmeister, da BCG. O RH que faz a diferença pensa, por exemplo, na força de venda que a com­ panhia vai precisar daqui a alguns anos. “É um RH proativo, que faz as coisas acontecer”, diz o consultor.
Esse líder de RH (em inglês, CHRO) usa o plano de carreira para assegu­ rar também um plano de sucessão e de liderança eficientes. Faz perguntas como “quais as competências necessá­ rias e quais vagas a organização terá no futuro?” e “como faço um plano de carreira para que as pessoas ocu­ pem essas posições?”
A maioria das organizações só se preocupa com isso depois que um cargo ficou vago — e por isso perdem eficiência (e dinheiro). Segundo a pesquisa da BCG, a cada posição de liderança em aberto, a em­ presa perde 1 000 dólares por semana.
Ter mais sucessores preparados inter­ namente é uma característica encon­ trada nas corporações mais rentáveis. Empresas como Vale e Rodobens eco­ nomizaram alguns milhões de reais ao se preocupar com os substitutos de cada cadeira. A Vale, por exemplo, preen­ cheu, de janeiro a novembro de 2014, 11 posições de diretoria com profissio­ nais que estavam previamente selecio­ nados para ocupar os cargos.
Ao deixar de recorrer ao mercado, ela economi­ zou 1,26 milhão de reais. Desde 2006, a mineradora mapeia os potenciais su­ cessores e avalia quem estará preparado para assumir os próximos passos num horizonte de um a cinco anos.
Já a Rodobens, que atua no varejo au­ tomotivo, poupou 2,5 milhões de reais, de junho de 2013 a dezembro de 2014, com 41 vagas que também foram preenchidas internamente graças ao programa de su­ cessão. Desde que o programa de recru­ tamento interno foi adotado, em agosto de 2012, 595 funcionários se movimen­ taram internamente, preenchendo as vagas dos que tinham sido promovidos.
Baixa rotatividade
Para que o plano de sucessão seja efi­ ciente é preciso assegurar que os me­ lhores empregados permaneçam na corporação. Nas 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar, a taxa de rotativida­ de anual fica abaixo dos 30%, enquanto nas demais passa da metade. Esse é um indicador importantíssimo da eficiência do RH.
Afinal, quanto mais tempo as pessoas permanecem na companhia, mais conhecem seus valores, políticas e tarefas — e melhor as desempenham. O executivo de RH da Klabin já notou que nas fábricas onde a rotatividade é menor, a produtividade e, consequente­ mente, o resultado financeiro são me­ lhores. “Há uma correlação estatística que demonstra que, para cada ponto percentual de redução no turnover, houve um crescimento de 0,5 ponto percentual no crescimento do negócio”, diz Piza.
A conta fica melhor se você computar o custo de recrutamento e seleção. De acordo com uma análise do Hay Group, o preço para substituir um empregado varia de 0,5 a 1,5 vez seu salário. Além disso, há o risco de contratar errado — o que afeta a produtividade e reduz a in­ tenção da pessoa de ficar na corporação.
Para fomentar uma cultura de retenção e fazer com que suas melhores cabeças não troquem de emprego por alguns trocados a mais, o líder de RH das or- ganizações de alta rentabilidade mantém um forte relacionamento com os funcio- nários, reconhecendo as necessidades mais urgentes e fazendo considerações de longo prazo.
A diferença entre o RH que gera lucro e o RH comum é que o primeiro sabe exatamente o que engaja os empregados e, assim, consegue criar uma forte proposta de valor. “O RH diferenciado tem um modelo mental diferente, e olha os funcionários com o mesmo viés que o executivo de marke- ting olha o cliente”, diz Sandra Gioffi, especialista da área de talentos da consultoria de negócios Accenture.
Segundo estudo de outra consultoria, a Towers Watson, uma empresa com proposta de valor forte tem funcionários três vezes mais engajados e é, no mínimo, uma vez e meia mais rentável do que as demais.
Equipe de primeira
Três características marcam o RH de alto desempenho, segundo o relatório da BCG: ele se conecta com os clientes internos e externos, prioriza as ações e impacta os negócios, comprovando seu resultado com números. O líder de RH está, no entanto, longe de fazer isso sozinho.
Para alcançar esse nível, é preciso construir uma equipe capacitada. “Contar com uma população bem formada de recursos humanos é fundamental para a organização ter sucesso”, diz Ricardo Garcia, vice-presidente de recursos humanos para as Américas do Sul e Central da mineradora ArcelorMittal.
Comparando o time de recursos humanos das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar com o das demais corporações, a diferença é notável. Nas melhores, de cada dez pessoas do RH, oito têm ensino superior completo ou pós-graduação (ante 67% nas demais). Enquanto nas melhores 23% do time têm de 40 a 64 anos, nas outras, quase metade do grupo tem menos de 30 anos.
O CHRO que faz a diferença também emprega um grupo sênior. Nas 150 melhores, 18% do departamento é composto de gerentes e supervisores — e só 9% são técnicos. Nas demais, a proporção se inverte: 11% são supervisores e gerentes, e 23% são técnicos. Além disso, outro estudo relaciona a figura do parceiro de negócios (chamado de business partner) ao saldo econômico positivo.
O levantamento, realizado pela consultoria global de benchmarking CEB, mostra que as organizações com business partners eficientes reportam um aumento de 4% a 10% na receita e um acréscimo médio de 9% no lucro.
Para que os projetos de RH funcionassem bem, Fabrício Alves Ferreira, diretor de desenvolvimento organizacional da rede atacadista Martins, criou a figura do business partner em 2013. “Contratei duas profissionais muito seniores”, diz.
Com a ajuda delas, e também por ter subido o nível do time de RH — empregando mais analistas, com curso superior, e menos assistentes, com cursos técnicos —, Ferreira passou a trabalhar menos. “Quando eu assumi, em 2011, trabalhava 11 horas por dia e levava trabalho para casa aos sábados. No segundo semestre de 2014, apesar de ser um ano difícil para o comércio, consegui trabalhar 9 horas por dia”, afirma o executivo.
Com uma equipe apta a cuidar do dia a dia, Ferreira e outros CHROs con- seguiram não só se ocupar com temas mais estratégicos como também ficar mais próximos do presidente executivo. “O RH deixou de ser um parceiro e se tornou o direcionador”, diz Sandra, da Accenture. No jargão da área, esse pro- fissional não atua mais como um “tirador de pedidos”, mas como ponto estratégico nas reuniões de tomadas de decisão.
Amigo do CFO
Nessas reuniões, o líder de recursos hu- manos se equiparou ao diretor financeiro (o CFO), até então seu principal opositor. E quando essa dupla trabalha alinhada, quem colhe os frutos é a companhia. Foi isso o que descobriram os consultores da EY ao entrevistar 550 executivos de finanças e de recursos humanos em cerca de 30 países.
“Quando o RH atuou próximo de finanças, nos últimos três anos, a empresa registrou um lucro maior e também uma evolução nas métricas de recursos humanos, incluindo engajamen- to e produtividade”, diz Carlos Martins, sócio responsável pela área de capital humano da consultoria de negócios.
Pela análise, nas corporações com melhor resultado Ebitda (o lucro antes de descontados juros, impostos, depreciação e amortização), o líder de RH e o de finanças passam quase 8 horas por semana conversando sobre estratégia e próximos passos do negócio — quase o dobro do tempo do ocorrido nas orga- nizações com rendimento mais baixo.
Essa parceria afinada permite dois grandes ganhos para o líder de RH. O primeiro é conseguir as verbas necessárias para a boa gestão da mão de obra. O segundo é aprender sobre métricas, algo ainda raro de encontrar entre os profissionais da área. De acordo com a pesquisa da EY, mais de 70% das corporações com alta rentabilidade usavam métricas para planejar a força de trabalho.
Nas de menor desempenho, isso não chegava a 50%. Um bom exemplo é a RBS, grupo de comunicação do Rio Grande do Sul. Lá, o departamento de gestão de pessoas conta com mais de 80 indicadores, que vão desde informações demográficas da população até a sa- tisfação do cliente interno e o nível de contribuição do RH para os negócios.
Na outra mão, o líder de RH ensina ao diretor financeiro como lidar com gente — algo que ele nunca teve de se preocu- par. Essa realidade é vivida por Ander- son Silva, diretor de desenvolvimento organizacional da Rodobens. Ele e o CFO Fábio Kato entraram na companhia em 2010, para participar de um processo de reestruturação, e até hoje agem em conjunto. “Ele me traz para o chão e eu o ensino sobre gestão de pessoas, pois ele não quer só cortar custos nem eu quero só abraçar árvores”, afirma Silva.
Quando o RH prova seu valor, ele se conecta com o cliente interno e define corretamente as prioridades, e a missão de recursos humanos acaba passando para outras mãos — a de todos os líde- res da organização. Na ArcelorMittal, o presidente coloca a gestão de pessoas como um dos três itens estratégicos da companhia para os próximos anos. Atualmente, toda diretoria se reúne qua- tro vezes por ano para ponderar sobre o futuro profissional dos empregados.
Em janeiro, depois de passar uma sexta-feira inteira discorrendo sobre a carreira de 500 funcionários, os dire- tores reclamaram que o tempo foi cur- to. Pediram ao líder de RH, Ricardo Garcia, que aumentasse a frequência dos encontros. “Chegamos a um pon- to em que eu não preciso ficar fomen- tando gestão de pessoas na cabeça de ninguém. Hoje eles me demandam para gastar mais tempo falando sobre pessoas”, afirma Garcia. A árvore que dá dinheiro todos querem abraçar.
Fonte http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/36/noticias/o-rh-que-gera-lucro

segunda-feira, 23 de março de 2015

Google abre inscrições para o Desafio de Marketing Online 2015

Para participar, equipes de três a seis pessoas devem desenvolver e executar uma campanha publicitária on-line para uma empresa ou ONG usando o Google AdWords e o Google+




Estão abertas as inscrições para a edição 2015 do Desafio Google de Marketing Online. Realizada pelo oitavo ano consecutivo, a competição é voltada para estudantes do ensino superior do mundo todo e fornece US$ 200 em anúncios do Google para todas as equipes inscritas.

Para participar, equipes de três a seis pessoas, com a supervisão de um professor, devem desenvolver e executar uma campanha publicitária on-line para uma empresa ou ONG usando o Google AdWords e o Google+. 

Um grupo de funcionários do Google e um painel independente de acadêmicos selecionarão os vencedores de acordo com o sucesso de suas campanhas. Além da experiência, os alunos também concorrem a uma viagem de sete dias para São Francisco, incluindo um dia na sede do Google em Mountain View, Califórnia; dispositivos digitais; visitas a escritórios locais do Google pe doações no valor total de US$ 15.000 para as ONGs.

Para Agnieszka Żdanuk, membro do grupo vencedor na edição do ano passado, participar do Desafio era um caminho importante para o crescimento fundamental. "O Desafio é super tradicional em nossa universidade, pois muito grupos já venceram, então percebemos que poderia nos abrir novas portas. Queríamos provar que através do pensamento criativo e precisão podemos criar realmente boas campanhas e alcançar bons resultados", diz.

Os estudantes que desejam participar precisam de um professor para tutoriá-los e devem se inscrever até o dia 22 de abril. Informações, regras e inscrições podem ser feitas no site do Desafio (aqui).

Fonte http://www.administradores.com.br/noticias/marketing/google-abre-inscricoes-para-o-desafio-de-marketing-online-2015/99206/

domingo, 22 de março de 2015

Home Office: como lidar com a distância, horas extras e ferramentas da empresa?

O trabalho em home office é um sonho para uma boa parte de nós profissionais.
Estar no ‘aconchego do lar’, não enfrentar o trânsito caótico da maioria das cidades brasileiras, ter liberdade de escolher a que horas iniciar e terminar as atividades parecem ser algumas das afirmações mais comuns para eleger o home office como uma meta a ser alcançada. Mas, nem tudo são flores!
Uma verdade, que devemos considerar, é que o home office é para poucos: os altamente disciplinados.
E o que é disciplina? Segundo os dicionários, a palavra significa o conjunto de leis ou ordens que regem o funcionamento regular de uma organização ou coletividade. Assim, mesmo em casa, somos profissionais que estamos submetidos a processos, procedimentos e regras que norteiam uma tarefa que nos foi designada.
E mesmo que estejamos com a aparente sensação de maior liberdade para agir e trabalhar, estamos sujeitos aos ordenamentos organizacionais que definem as atividades que desenvolveremos, os recursos tecnológicos e informações às quais teremos acesso e as interações sociais que estabeleceremos com as pessoas dentro e fora da Cia.
Pode-se, então, entender que o perfil do profissional para o trabalho em home office passa por competências como habilidade para coleta e análise de dados, estabelecimento de prioridades, desenvolvimento de planejamento e estratégia, elaboração de plano de trabalho, gerenciamento de tarefas e detalhes, capacidade de tomada de decisão e independência, dentre outras.
Estas competências certamente são de fundamental importância para a organização do trabalho em home office, proporcionando um eficaz gerenciamento da distância que o mesmo estabelece dos superiores, pares e parceiros.
Algumas características pessoais do profissional em home office também são aspectos importantes a considerar, pois como o acesso à organização dá-se, via de regra, com os recursos da tecnologia, todo o zelo com as ferramentas de trabalho e com as informações confidenciais mostra-se de alta relevância.
Comprometimento, confiabilidade, responsabilidade, racionalidade, autocontrole e segurança são características que realçam a habilidade de lidar com o capital intelectual da organização e com o que pode ser compartilhado, garantindo os padrões de ética e moral no trabalho.
E, para o sucesso do home office, notadamente, não podemos deixar de ressaltar que um comportamento pautado na transparência das ações é fundamental, pois se como dissemos no início deste artigo, que esta modalidade de trabalho é o sonho de muito de nós, temos de ter ainda mais cuidado no cumprimento dos horários de trabalho e das atividades.
Somos os guardiães de nosso tempo e de nossas responsabilidades corporativas, mas temos que lembrar que não estamos sozinhos e que, a todo o momento, podemos – e devemos –, reportar a quem de direito, nossos atos. Compartilhar informações sobre as horas de trabalho, tarefas desenvolvidas, horas excedentes de atividade, dificuldades encontradas, problemas e soluções geradas, como se estivéssemos na empresa é nosso dever, pois fazemos parte de uma equipe e com ela estamos ligados, graças às maravilhas da tecnologia.
Então, vamos aproveitar a oportunidade do home office, também, para aprimorar nossas competências, habilidades e atitudes. Estaremos ganhando muito mais do que, apenas, trabalhar em casa!
Marcia Vazquez é Consultora de Carreira na Thomas Case & Associados.
Fonte http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/home-office-como-lidar-com-a-distancia-horas-extras-e-ferramentas-da-empresa/99229/

sábado, 21 de março de 2015

Padrinho surpreende noivos em campanha da Subway

O filme de TV mostra uma cerimônia de casamento, onde o padrinho dos noivos resolve fazer um discurso inusitado


A partir da última quarta-feira (11), a Subway começou a veicular sua nova campanha publicitária. Criada pela Borghi/Lowe, a comunicação anuncia a promoção "Baratíssimo" de Frango, com preço de R$ 6,50 (com exceção das Regiões Norte e Nordeste em que o preço é de R$ 6,75).

O filme de TV mostra uma cerimônia de casamento, onde o padrinho dos noivos resolve fazer um discurso inusitado.

A campanha segue o posicionamento da marca "Manda Bem. Manda Subway", reforçando o poder de escolha dos ingredientes, a variedade dos produtos no restaurante, além da customização do sanduíche, que pode ser montado a gosto do cliente.

Para o lançamento, a Borghi/Lowe criou este filme de 30" e redução de 15", com veiculação nacional em emissoras de TV aberta, além de peças de mídia exterior, PDV, rádio, ações em internet e em redes sociais.
Confira o vídeo:
Fonte http://www.administradores.com.br/noticias/marketing/padrinho-surpreende-noivos-em-campanha-do-subway/99147/

sexta-feira, 20 de março de 2015

Governo estuda diminuir frota de caminhões autorizados a realizar frete

Caminhões atualmente registrados na ANTT poderão ganhar chip e adesivo para serem fiscalizados automaticamente em pontos de vistoria espalhados no Brasil. Medida tem como finalidade banir veículos irregulares e balancear operações no TRC

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O governo avalia a possibilidade de reduzir a frota de veículos autorizados a realizar o transporte de cargas no Brasil. Segundo publicação do jornal Folha de São Paulo, os caminhões atualmente registrados na ANTT (Agência Nacional de Transportes Terrestres) ganharão chip e adesivo para serem fiscalizados automaticamente em aproximadamente 200 pontos de vistoria espalhados no Brasil, que entrarão em fase de testes primeiramente no Rio Grande do Sul, dentro de dois meses. Porém, os primeiros caminhões devem ganhar o novo equipamento em junho.
Segundo a ANTT, a principal finalidade é tirar do sistema o caminhão que por algum motivo comete irregularidades. Outra justificativa seria que a eliminação de uma parcela de unidades em operação serviria para equilibrar a saúde operacional e financeira do segmento, que sofreu com inflação nos últimos anos por conta da facilidade para adquirir veículos pesados e da forte queda na atividade econômica. Nos últimos cinco anos, a frota aumentou 24%, mas não houve uma renovação efetiva.
Hoje, o País conta com uma frota composta por 3,2 milhões de caminhões, sendo que quase a metade está apta a fazer frete e o restante está liberado para operar apenas para a própria empresa, sem registro da ANTT. Ricardo Gallo, economista da consultoria KonSCIO, afirma que que o País tenha hoje um excedente de 300 mil caminhões.
Em contrapartida, caminhoneiros e empresas pressionam o governo para que a solução para a queda no preço dos fretes seja uma regulação mais efetiva, sugerindo, principalmente, a criação de uma tabela com valor mínimo de frete. Grupos de representantes do governo federal e do TRC debatem o tema desde o fim da paralisação ocorrida no fim de fevereiro e nos primeiros dias de março.
Com informações da Folha de S. Paulo e http://www.transportabrasil.com.br/2015/03/governo-estuda-diminuir-frota-de-caminhoes-autorizados-a-realizar-frete/

quinta-feira, 19 de março de 2015

Prova do líder

Renato Biava, diretor de RH da Ambev
Renato Biava, diretor de RH da Ambev, junto a jovens líderes da companhia: ao criar uma cultura de liderança, a empresa conseguiu promover 95% dos atuais diretores e gerentes internamente
São Paulo - Tratado como prioridade ou assunto de extrema importância na esfera corporativa, o desenvolvimento da liderança atormenta gestores de recursos humanos no mundo todo. A notícia que consola é que todos os países enfrentam uma enorme dificuldade de formar líderes competentes e alinhados aos princípios da organização.
A má notícia é que o Brasil disputa a lanterna na corrida de preparação da liderança. Com base num cálculo desenvolvido pela consultoria Deloitte para descobrir o índice de suficiência das empresas no abastecimento interno de gestores, o Brasil obteve o segundo pior lugar no ranking, que analisou 94 países.
O índice brasileiro bateu mísero -50, quando o resultado saudável é considerado um número igual ou maior que zero. Para Glaucy Bocci, diretora de gestão de talentos da Towers Watson para a América Latina, estamos sofrendo as consequências do boom dos países emergentes. “Há um histórico de deficiência na educação, na infraestrutura e na formação de pessoas qualificadas nesses países. As empresas cresceram, mas a mão de obra não acompanhou em qualidade”, explica a consultora.
O problema maior, porém, não é a escassez de pessoas nessas posições, mas a falta de preparo — e até de interesse — das companhias para suprir essa deficiência. Metade das empresas ouvidas pela Deloitte assumiu que está pouco preparada para correr atrás dessa urgência — e outras 35% declararam estar completamente despreparadas.
A falta de preparo vem de projetos mal desenhados ou de orçamentos enxutos. Segundo estudos da CEB, empresa global de benchmark e capital humano, com sede em Washington, 40% das 197 empresas pesquisadas no mundo investiram menos de 1 milhão de dólares em iniciativas de desenvolvimento de liderança em 2013.
A pesquisa da Deloitte traz resultados semelhantes. Das empresas pesquisadas pela consultoria, 39% previam estacionar seus investimentos em desenvolvimento de liderança e apenas 13% se mostravam bastante satisfeitas com seus programas.
“Existem muitos discursos sobre ter gerentes que sejam mais que simples gestores, mas não há uma ação prática. O maior desafio é a conscientização dessa necessidade de investimento”, afirma o professor Eugenio Mussak, coautor do livro Liderança em Foco, ao lado de Mário Sergio Cortella. “Empresa que não investe nas pessoas para no tempo.”
Além da falta de recursos financeiros, o desenvolvimento da liderança tem tropeçado na impaciência dos gestores, que, na ânsia por resultados imediatos, são céticos quanto ao investimento de longo prazo. Apenas 33% dos diretores de RH consultados pela CEB acreditam em um retorno concreto dos programas de liderança.
Essa incredulidade se dá basicamente porque os resultados são indiretos, principalmente no primeiro momento. O avanço pode ser visível no desenvolvimento das pessoas, mas dificilmente é passível de representação numérica. “É difícil mostrar no papel para o acionista que existe um retor- no claro sobre o dinheiro inves- tido”, afirma Glaucy.
A consequência da falta de investimento — e de paciência — acaba sendo dramática para uma organização. Ao ver buracos em seu organograma e ter de atender à demanda por gestores capacitados, o RH não tem outra saída a não ser buscar desesperadamente um líder pronto no mercado.
E, assim, inicia-se um círculo vi cioso que visa sempre à solução de curto prazo. “Uma pessoa pode ser líder em uma empresa e ineficiente em outra”, afirma o professor Marco Túlio Zanini, professor da FGV/Ebape. “Liderança não é genérica nem exportável, ela se desenvolve dentro do contexto de uma organização.”
A armadilha pode ser maior ainda. Um líder que já chega com vícios pode não se adaptar à cultura da empresa e a seu time, que foi formado com outro repertório. “O que inspira as pessoas a se engajar é muito particular em cada grupo social”, diz Zanini. Os especialistas recomendam investir em suplentes antes que apareça a oportunidade de sucessão.
“É muito mais caro trazer de fora, sem dúvida”, afirma Glaucy, da Towers Watson. “O executivo também pode demorar no mínimo um ano para produzir em toda a sua capacidade, ainda mais quando precisa se adaptar a outra cultura de negócios.”
Mesmo quando se dispõe a investir em programas e até tem paciência para esperar pelos resultados, a empresa ainda corre o risco de fazer algo mal planejado. Há uma infinidade de exemplos de recursos mal usados e de programas abandonados precocemente. Um erro comum é investir financeiramente em cursos, mas não dar continuidade às ações no dia a dia da empresa.
“O programa tem desdobramentos. Sem reuniões periódicas, acompanhamento de resultados de clima, engajamento e aproximação do time, ele se perde", diz Glaucy. Um líder júnior demora, em média, 18 meses para produzir em sua plena capacidade; e um de nível pleno, de 24 a 36 meses. “O retorno não é uma equação simples”, afirma.
Ainda que invistam em liderança e façam acompanhamento constante de seus gestores, as empresas trombam com um desafio comum: administrar as intensas mudanças no perfil dos profissionais. Estima-se que nosso conhecimento dobre anualmente e que as habilidades tenham idade média de 2,5 a cinco anos antes de ficar obsoletas, o que indica que qualquer pessoa apta a assumir uma posição de liderança precisa de desenvolvimento e de estudo constantes.
Quase nove em cada dez líderes seniores enfrentaram mudan- ças expressivas em suas funções e responsabilidades nos últimos três anos, e o mercado deve puxar ainda mais: o Hay Group publicou, na pesquisa Leadership 2030, alguns dos desafios que devem fazer parte do cotidiano das empresas nos próximos 15 anos.
Se assim for, os líderes enfrentarão crises ambientais agudas, nas quais os programas de sustentabilidade deixam de ser iniciativas bacanas da empresa e se tornam mandatórios, e convergências tecnológicas — o mundo virando mobile à enésima potência. Conheça histórias de empresas que decidiram investir em liderança interna e atualmente celebram as boas safras.
Sala de aula
Todo bom programa de desenvolvimento de liderança tem o mesmo marco zero: as aulas. No Bradesco, 20% do orçamento de treinamento do RH vai direto para o caixinha de formação dos cerca de 20 000 líderes do banco, do nível mais básico ao mais sênior. São 120 cursos que envol- vem coaching, mentoring, feedback, carreira sustentável, entre outros.
“A carreira interna é importante para que os desafios sejam direcionados a quem auxiliou a empresa desde o início”, afirma Glaucimar Peticov, diretora de RH do Bradesco. “O presidente começou como escriturário, por exemplo. Não há uma triagem para escolher o profissional mais adequado, e a responsabilidade de formação é potencializada.”
Na Universidade Corporativa Bradesco, com salas de aula em 14 estados do país, o líder se inscreve conforme seu interesse. Os cursos são atualizados todos os anos, e os cases e os exemplos, a cada mês. “O banco se preocupa com quem pode cobrir os postos estratégicos, e o funcionário se preocupa em cuidar da própria carreira, de forma que os dois se encontrem em algum momento”, diz Glaucimar.
O investimento compensa. No segundo semestre de 2011, o Bradesco abriu aproximadamente 1 000 agências pelo país — e, de fora da empresa, contrataram apenas os escriturários. “Tirei 1 000 gerentes de suas agências e fiquei com 1 000 buracos. Foram 6 000 movimentos para realocar as pessoas, promovê-las, substituí-las, tudo internamente”, diz a diretora.
Cultura de liderança
Na fabricante de bebidas Ambev, para ser promovido é preciso ter um substituto pronto. A máxima vale para todos os funcionários da companhia e é o alicerce de sua cultura de liderança. A empresa faz uma avaliação dos 8 000 líderes segundo o desempenho de suas equipes e garante: líder que não tem um bom time não é promovido, porque não formou ninguém para substituí-lo.
“O mais importante para disseminar essa cultura é fazer com que os gestores se sintam responsáveis”, diz Renato Biava, diretor de desenvolvimento de gente da companhia. No momento anual de discutir as promoções e as sucessões na empresa, uma das principais questões é se o candidato está formando gente para a Ambev. “Assim, não temos apenas 200 funcionários de RH nessa missão, mas 8 000 pessoas.”
Outra premissa da cartilha de liderança da Ambev é que não existe idade para ser líder. “Não tememos correr o risco de promover alguém que ainda não esteja 100% pronto e que possa errar. Nós colocamos pessoas em situações de decisão para que elas corram atrás e se desenvolvam na vivência diária daquele cargo”, diz Biava.
A economista Mariana Pimenta, de 24 anos, já é gerente de gente e gestão no RH da Ambev. Entrou na empresa como estagiária em 2012 e chegou ao primeiro cargo de gerência dois anos depois, aos 23. “Você naturalmente se sente um pouco verde para o cargo e comete um erro ou outro. Mas tem alguém olhando muito de perto para dar suporte e acelerar o aprendizado”, diz.
Mariana lembra quando, recém-promovida, precisou lidar com questões trabalhistas delicadas em uma negociação com um sindicato. “Fiquei insegura, sim, mas meu par era uma pessoa sênior. Ela sentiu minha insegurança e me orientou”, conta. “É desafiador, mas é mais fácil se você tem um suporte para essa formação.”
Conhecimento multidisciplinar
Sem essa de que engenheiro só entende de motor e evento é coisa da área comercial. Na Volvo, é tudo junto e misturado. Considerada pelo Guia Você S/A a melhor empresa do ramo automotivo para trabalhar no Brasil em 2014 (com nota altíssima em liderança: 98,3), a companhia preza a multidisciplinaridade: um líder deve se envolver em projetos e eventos de todas as áreas, por mais restrita que seja sua atuação.
“Isso faz com que ele aprenda sobre outros assuntos, conheça outras pessoas e acostume-se com a exposição perante um grupo maior e mais heterogêneo”, afirma o vice-presidente de RH Carlos Morassutti.
Em uma feira de transportes, por exemplo, as informações técnicas são repassadas às concessionárias por quem fez a montagem das peças e o cliente testa o veículo com quem o fez primeiro, lá na fábrica da Volvo. “Eliminamos intermediários. O pessoal da engenharia tem contato direto com o cliente final, explica o produto e recebe um feedback mais apurado”, diz Morassutti.
O coordenador de manufatura Amaral da Silva, de 37 anos, e o gerente de novos produtos Adalberto Brandão, de 41, participaram da Fenatran 2013. Para eles, a experiência faz com que as necessidades do cliente, os processos de venda e o negócio como um todo fiquem mais claros. “Isso é bastante raro para o time técnico, que passa a maior parte do tempo no escritório ou nos laboratórios de desenvolvimento de produto”, diz Brandão.
Segundo Silva, os clientes ficam com mais vontade de perguntar, sugerir e até jogar conversa fora quando descobrem que ele é responsável pela fabricação dos caminhões. “Alguns me puxavam, queriam ficar conversando comigo por muito tempo”, diz. “Trazer esse feedback direto do cliente para os montadores faz com que eles tenham mais orgulho do próprio trabalho.”
Além de se envolver na prática com todos os assuntos inerentes ao negócio, os profissionais da Volvo não dispensam a sala de aula. Cerca de 150 dos 250 líderes se comprometeram a fazer, durante dois anos, um curso em parceria com instituições como PUC Paraná e FIA.
“Foi um investimento enorme de tempo e dinheiro, mas dali saíram 30 projetos, que vão de sustentabilidade a alteração nos produtos, que começarão a ser desenvolvidos nes- te ano”, diz Morassutti. Segundo cálculos da empresa, o turnover da liderança é inferior a 1%.
O mesmo ocorre na Gerdau. A companhia possui um MBA próprio com dois anos de duração, customizado em parceria com o Instituto de Ensino e Pesquisa de São Paulo (Insper) e com universidades estrangeiras. Três turmas de executivos já vestiram a toga. “O objetivo do curso é ampliar a formação e a experiência internacional dos participantes”, afirma Francisco Deppermann Fortes, vice-presidente executivo de pessoas, inovação e gestão da Gerdau.
Outro programa traz um intensivo de capacitação acelerada para engenheiros. São 1 040 horas de formação, também durante dois anos, acompanhadas de perto por diretores veteranos da casa. “Queremos acelerar a prontidão dos talentos para que assumam posições-chave na organização e incorporem nosso jeito de fazer as coisas”, afirma Fortes. Ao todo, 149 engenheiros já participaram do programa no Brasil, no México e na Colômbia.
A mensagem certa
Desenvolver líderes internamente não só garante a eficiência do negócio (e sua sobrevivência) como também transmite aos profissionais um compromisso de longo prazo da organização com a carreira deles. “Se existe gente boa e preparada na sua empresa, você passa o recado errado se vai buscar uma posição fora dela”, afirma Renato Biava, da Ambev, onde 95% dos atuais diretores e gerentes foram promovidos internamente.
Na Gerdau, um dos programas prepara qualquer profissional júnior que tenha algum potencial para exercer liderança — basta ter ensino superior completo e pelo menos um ano de casa. Dos profissionais forma- dos, 80% já foram promovidos.
Na multinacional Schneider Electric, a meta é ter, em três anos no máximo, substitutos em potencial prontos para ocupar qualquer cargo de liderança da companhia. “No mundo corporativo, ou o profissional se desenvolve ou ele sai para a concorrência”, afirma o vice-presidente de recursos humanos Vincent Tarraube.
Com seus programas de desenvolvimento, a empresa espera ter, até 2017, dois substitutos plenamente capacitados por chefia em cada departamento. “Se os funcionários crescem e fazem questão de continuar na empresa, o RH não precisa convencer ninguém de nada. Eles vão querer ficar”, diz Tarraube.
Fonte http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/36/noticias/prova-do-lider