sexta-feira, 31 de maio de 2013

Segundo CNT, falta de estrutura portuária prejudica cabotagem no Brasil

Afirmação tem base na pesquisa realizada pela Confederação Nacional do Transporte sobre a navegação entre os portos brasileiros, com 92 entrevistados; apesar das deficiências, entre 2006 e 2012, cabotagem apresentou alta de 22,9%, segundo relatório

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A CNT (Confederação Nacional do Transporte) divulgou nesta quarta-feira (28/5) a Pesquisa do Transporte Aquaviário – Cabotagem 2013, que está disponível no site da entidade.
O estudo traz uma avaliação do setor, com a identificação das principais características e números desse tipo de navegação. Constam também no documento os principais entraves existentes para o desenvolvimento da atividade, além de uma análise qualitativa realizada por meio de entrevistas com 92 clientes que utilizam regularmente a cabotagem no Brasil.
“O relatório da Confederação apresenta o que é preciso fazer para aproveitar as vantagens oferecidas pela navegação de cabotagem e assim reduzir o custo Brasil. A navegação pela costa nacional tem uma extraordinária capacidade de agregar valor à logística de transporte”, afirma o senador Clésio Andrade, presidente da CNT.
Para 79,3% dos entrevistados, a infraestrutura portuária deficiente é considerada um problema muito grave que tem impedido o desenvolvimento da atividade. Em seguida estão a deficiência dos acessos terrestres aos portos e a ausência de manutenção dos canais de acesso e dos berços (63%). As tarifas elevadas também foram consideradas um problema muito grave por 56,5% dos clientes, assim como a baixa oferta de navios (55,4%), o excesso de burocracia (53,3%) e a carência de linhas regulares (52,2%).
“A melhoria dos serviços prestados nos portos e pelos demais entes da cadeia logística é imprescindível para aumentar a atratividade do uso da cabotagem”, ressalta Andrade.
Entre 2006 e 2012, a navegação de cabotagem apresentou alta de 22,9%. No ano passado, foram movimentadas 201 milhões de toneladas por toda a costa brasileira, volume 3,9% superior a 2011. Entre os principais produtos transportados destacam-se os combustíveis e os óleos minerais, com 77,2% de participação, a bauxita, com 10,1% e os contêineres, com 5,1%.
A íntegra da pesquisa e um resumo com os principais podem ser acessados em: (http://bit.ly/pesquisacntdecabotagem2013).

Me passa a manteiga

“No dia em que o mundo for mais justo, a vida será mais simples e mais verdadeira”. Oscar Niemeyer, arquiteto brasileiro.
Todos os participantes já tinham alguma ideia do objetivo daquele encontro. Conduzido por um consultor especializado e esperto, a programação do treinamento foi inteiramente cumprida. Iniciada naquela sexta-feira de maio de 2008 e concluída, após uma feijoada na tarde do sábado, em um hotel da aprazível cidade de Serra Negra. – E que hotel! Apartamentos individuais, muito confortáveis, comida excelente e banheiros limpos. Os 28 participantes eram todos gerentes de agências na faixa dos 50 anos de idade e mais de 25 de tempo de Banco. Todos portavam crachás com seus nomes e respectivas agências. Na noite de sexta-feira, o consultor contratado foi direto ao ponto: “Vocês estão aqui para conhecerem e participarem do processo de recolocação que chamamos de Outplacement; melhor informando: vocês deverão deixar o Banco no decorrer dos próximos 6 meses!”
Assim sendo, eles começaram a se inteirar das “vantagens ou ganha-ganha” do Outplacement: uma solução de demissão elaborada com o objetivo de conduzir os processos de desligamento; invenção americana que pegou bem no Brasil. O “como se portar” nas entrevistas consumira com boa parte da manhã do sábado, antes da suculenta feijoada. Antes, no Café da Manhã, o Diretor de Operações do Banco Paulo César Evangelista Dávila, tentara ser agradável e interativo. Sentado na cabeceira da mesa, tendo ao seu lado o gerente Armando Fragoso Neto, pediu, lendo o crachá: “Armando, me passa a manteiga!” Baixinho, muito magro e enrugado, Dávila cultivava uma barba densa e grisalha. Por detrás dela somente os olhos sobressaiam: inexpressivos, fugidios, sinistros. Pareciam os olhos de um estuprador frustrado; outras vezes, pareciam os de um asno, obediente e submisso aos seus patrões do Banco.
Órfão de mãe aos 5 anos de idade, Armando acabou sendo criado pelos avós maternos. Começara a trabalhar no Banco, como Office-Boy, aos 14 anos e procurara seguir o exemplo do avô: trabalhador disciplinado, determinado, honesto. – “Não posso decepcionar o meu avô, pois levo o nome dele!” – Dizia, com frequência. Em 1997, no assalto à agência que gerenciava, Armando foi o único que não se deitou no chão, mesmo sob a mira de uma arma.
Já tarde da noite daquele sábado, ao chegar em casa, a mulher pergunta, apreensiva: “E como foi, a reunião, amor? – “Tudo bem, minha flor, eu não vou ser mandado embora do Banco!” – “Mas, como você sabe? – “Porque o Dávila, que me conhece, pediu para passar a ele a manteiga, hoje no Café da Manhã!”
Autor: Paulo Augusto de Podestá Botelho é Professor, Escritor e Consultor de Empresas.www.paulobotelho.com.br 

quinta-feira, 30 de maio de 2013

Lições de liderança do melhor chefe que já tive


Entrei no restaurante cinco minutos mais cedo para a nossa reserva de 18:30. Ele estava esperando para me cumprimentar no bar. Eu não pude deixar de sorrir. Eu nunca mais esqueci a lição de vendas: “aparecer no horário exato significa que você está cinco minutos atrasado.” Ele sempre estava adiantado cinco minutos.
À medida que íamos para a mesa, certamente senti como nos velhos tempos. Depois de trabalhar juntos por mais de uma década, nós tínhamos algumas ótimas conversas de jantar e foi bom se reconectar. Ele tinha sido um mentor, amigo e de longe o melhor chefe que eu já tive. Jantar com ele era sempre uma ocasião especial e eu costumo refletir sobre a noite por muito tempo depois que termina. O grande insight pode vir em um breve momento, mas sempre esteve presente. Muitas das lições que aprendi com ele, são princípios fundamentais que ainda hoje pratico. Trabalhar para ele foi uma experiência de mudança de vida.
Se você já trabalhou para um líder extraordinário, tenho certeza que você poderá confirmar. Os melhores líderes são conscientes do impacto que têm sobre as pessoas e reconhecem que a liderança trata de ajudar as pessoas a se tornarem o melhor de si mesmas. Liderança não é um emprego. A liderança é uma responsabilidade.
O que torna um líder extraordinário? Eu vou oferecer nove lições de liderança da cartilha de meu melhor chefe. Isto é o que eu amei sobre trabalhar para ele:

1. Ele tinha visão

Ele era orientado para o futuro. Ele poderia articular claramente para onde estávamos indo e como estávamos evoluindo para lá chegar. Sua confiança e otimismo sobre o nosso sucesso futuro era contagiante. Eu constantemente aproveitava sua visão como fonte de inspiração para a nossa organização de vendas. Eu ainda sinto falta sua atualização semanal de notícias nas sextas-feiras.

2. Ele esteva presente com presença

Ele contribuía com o trabalho. Feiras. Apresentações a clientes. Visitas ao escritório. Seu impacto era sentido diariamente por toda a organização, e ele estava sempre disposto a dar mais. Um telefonema a um funcionário que fez uma grande contribuição. Uma nota manuscrita para acolher um novo cliente. Um almoço e aprender com a equipe durante uma visita ao escritório. Ele se preocupava com a cultura da empresa que ele estava liderando e trabalhou incansavelmente para continuar a fazer disso nossa vantagem competitiva.

3. Ele me colocou em uma posição para ter sucesso

Ele queria entender como poderia me ajudar a ter sucesso. Ele iria trabalhar comigo para eliminar as barreiras que poderiam inibir o sucesso. Ele criou a oportunidade para me ajudar a contribuir mais para o negócio. Eu me senti fortalecido no meu trabalho e foi dada a autonomia para fazer a minha própria contribuição significativa e marca no negócio. Ele foi generoso com o reconhecimento quando foi justificado. Houve uma incrível sensação de orgulho e de pertencimento em nossa organização entre os melhores funcionários.

4. Ele estava investindo em mim

Ele foi um catalisador para o meu aprendizado e desenvolvimento contínuo. O que ele não poderia oferecer, ele me incentivou a procurar por conta própria. Ele estava sempre interessado no meu futuro, e fez com que estivéssemos alinhados em apoio dos meus objetivos. Ele é um dos melhores ouvintes que eu já conheci – mas ele não parou por aí. Ele iria acompanhar e dar seguimento. Ele nunca fez promessas que não cumpriu e as conversas que levaram a um compromisso sempre foram apoiadas por uma ação. Sempre.

5. Ele era meu amigo

o seu investimento em mim foi muito além do escritório. Ele cuidou de mim como pessoa e me ajudou a entender que uma vida bem vivida é mais sobre o que aconteceu do lado de fora do escritório do que o que aconteceu durante o horário comercial. Eu nunca vou esquecer o dia que ele me convidou para passar o feriado com sua família. Eu duvido que ele se lembre, já que isso aconteceu a partir de uma rápida conversa telefônica informal, sem qualquer pensamento ou planejamento preventivo, mas eu não esqueci. A amizade transcendeu negócios e serviu para reforçar meu compromisso com ele como meu CEO. Como você acha que eu reagiria se ele precisasse de um pouco mais de mim para fechar o trimestre?

6. Ele teria me demitido por um baixo desempenho

Nossa amizade nunca interferiu com a obrigação para com os negócios. Ele foi muito claro em suas expectativas de desempenho e sincero ao avaliar a minha contribuição em uma base consistente. Sua clareza significava que eu sempre sabia exatamente o que era esperado de mim. Se eu não pudesse entregar o meu número de vendas, ele seria obrigado a encontrar um executivo de vendas com o talento para bater a meta de desempenho. Isso não era pessoal. Era trabalho e eu respeitei isso profundamente.

7. Ele respeitava minha opinião mesmo quando era diferente da sua

Nem sempre concordávamos e ele era muito aberto a minha perspectiva. Conforme eu amadurecia na minha função, eu adquiria confiança em expressar minha opinião, e, ocasionalmente, eu poderia ser agressivo ao tomar um ponto de vista oposto sobre as decisões críticas de negócios. Eu realmente acho que ele gostava do debate e de defender sua própria posição com convicção. Também ficou claro que ele queria o meu apoio inequívoco nas decisões fundamentais, mesmo que as decisões não fossem consistentes com a minha opinião (desde que elas fossem consistentes com os meus valores).

8. Ele conseguia admitir quando ele estava errado

Sua mistura única de confiança e humildade trouxe-lhe apoio em tempos de adversidade e desafio. Ele cometeu erros. Todos nós cometemos. Ele podia admitir quando estava errado. Estar aberto sobre os nossos erros foi fundamental para convidar mais ideias e construir um negócio melhor. Ninguém era colocado na guilhotina por cometer um erro. Nós todos cometemos erros e, como resultado, aprendemos e crescemos com eles. Ele era um verdadeiro líder colaborativo.

9. Ele foi com tudo

Ele liderava pelo exemplo e foi abundantemente claro para todos que o negócio era o trabalho de sua vida. Seu compromisso com o sucesso era menos sobre ele e muito mais sobre a criação de algo único, especial e sustentável para as pessoas que estavam investindo seu tempo e talento para a organização. Sim, ele queria ganhar. Eu acredito que ele queria ganhar mais a serviço dos outros do que por aquilo que isso significava para ele pessoalmente. Sua abordagem altruísta para a liderança ganhou seguidores incrivelmente leais e é a principal razão pela qual eu fiquei com a organização por muito mais tempo do que eu havia planejado. Eu queria trabalhar para ele.
O telefonema oferecendo a minha demissão foi uma das chamadas mais difíceis que já fiz. Eu não queria desapontá-lo, mas era o momento para mim. Nós abordamos esse assunto algumas vezes no passado. Fiquei tentado por uma oferta ou duas em nossa jornada juntos e ele sempre fez um caso forte o suficiente para me convencer a ficar. No entanto, a última vez foi diferente. Ele reconheceu a minha disponibilidade e o tempo estava certo. Líderes não seguram as pessoas. Eles as preparam para o que está por vir no trabalho e na vida. Eu não estaria onde estou hoje sem a sua contribuição.
Obrigado, John, por tudo. Da próxima vez o jantar é por minha conta.
Autor: Ryan Estis

quarta-feira, 29 de maio de 2013

Lufthansa Cargo diminui consumo de combustível e emissão de CO2 com contêineres mais leves


Empresa está utilizando novos contêineres com painéis laterais fabricados em polipropileno, o que torna as unidades até 15% mais leves do que as versões padrão em alumínio

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A empresa de transportes aéreos Lufthansa Cargo vem focando em operações com contêineres de materiais compostos leves visando diminuir seu consumo de combustível e consequentemente a emissão de CO2.
Hoje, a companhia está utilizando novos contêineres padrão LD3 com painéis laterais fabricados em polipropileno reforçado em formato hexagonal, o que torna as unidades até 15% mais leves do que as versões padrão em alumínio. A substituição dos contêineres de alumínio pela nova versão mais leve vem sendo feita desde o final de 2011.
Em fevereiro deste ano, mais de 65% dos modelos LD3 utilizados nos compartimentos de carga inferiores dos aviões de passageiros e de carga da frota Lufthansa já eram contêineres de última geração. A diferença de peso entre os modelos é de 13 kg.
Mais de 80% das unidades que são utilizadas em cada voo são mais leves, o que resulta em uma redução de emissões de CO2 de mais de 5.000 toneladas por ano. Até o final de 2013, a Lufthansa Cargo quer trocar os cerca de 5.600 contêineres padrão LD3 pelo modelo mais leve. Isso diminuirá o consumo anual de querosene em 2.160 toneladas, resultando numa economia de 6.800 toneladas de CO2 por ano.

7 hábitos de recrutadores altamente eficientes


Nós atualizamos recentemente nosso Modelo de Excelência e Competência em Recrutamento para levar em conta o aumento esperado na contratação no segundo e terceiro trimestres. Houve também uma história interessante pelo cofundador da Meebo, que concluiu que a maioria dos recrutadores é muito ruim.
Seus pontos principais: os recrutadores estão com medo de pegar o telefone e ligar para os talentos, eles não conhecem detalhadamente o trabalho, então eles vendem fumaça, e a maioria apenas publica trabalhos chatos na Internet ou pesquisa candidatos através do LinkedIn.
Contratar a melhor pessoa disponível para a posição, ao invés de a melhor pessoa que preenche um formulário de emprego, exige um tipo diferente de recrutador e um tipo diferente de processo de recrutamento. Em 1989, quando o livro de Stephen Covey, Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, foi publicado, parecia ser uma boa estrutura para suprir esta lacuna.
Aqui está a minha opinião sobre como ser um grande recrutador usando os Sete Hábitos como um quadro de referência:

1. Comece com os objetivos em mente

Há muito foco em habilidades e experiência ao criar uma nova vaga de emprego. Ao descrever o trabalho em termos de resultados que devem ser atingidos e as oportunidades de carreira no longo prazo, as habilidades se tornam um subconjunto do desempenho.
A ideia é que, se uma pessoa pode atingir os resultados, a pessoa tem as habilidades e a experiência certas. Isso permite a uma empresa atualizar o banco de talentos para incluir mais candidatos de alto potencial, diversificados e passivos sem comprometer a qualidade da contratação.
Ao falar com candidatos de alto potencial, os recrutadores precisam ser capazes de descrever as necessidades reais da vaga como uma série de objetivos de desempenho claros (“desenvolva uma nova interface móvel de resposta rápida”) ao invés de enfatizar habilidades (“deve ter 3 anos de experiência em HTML5…”).

2. Pense no Ganha-Ganha

Isto é recrutamento do começo ao fim. Candidatos passivos precisam ver a oportunidade de carreira em outro emprego antes de considerar isso seriamente.
O recrutamento para uma posição é normalmente um processo lento, que leva dias para ser absorvido totalmente, não minutos para explicar. Portanto, os recrutadores não podem apressar o processo de contratação. Eles precisam vender o próximo passo, não a vaga de emprego. Isso requer uma série de discussões sobre carreira e entrevistas em profundidade, incluindo reuniões exploratórias com o responsável pela contratação.
Se a vaga é um verdadeiro passo na carreira e o candidato é excepcional, a compensação será resolvida sem muita pressão.

3. Seja proativo

Se você quiser contratar a melhor pessoa disponível, ao invés da melhor que manda o currículo para a vaga,  pegue o telefone e comece a obter referências. Ter sólidas habilidades de networking são uma parte crítica deste processo.
A forma direta: use o LinkedIn para encontrar candidatos ligados a suas conexões de primeiro grau e pergunte a eles sobre pessoas específicas. Essas pessoas te retornarão, então sua produtividade vai aumentar junto com a qualidade da contratação.
A maneira indireta: encontrar os melhores candidatos em todo o banco de dados do LinkedIn, que são as conexões de segundo grau, em seguida, encontre a sua conexão de primeiro grau que leva a esta pessoa, e pergunte se eles estão qualificados.
Ao obter referências, não pergunte a suas conexões se conhecem as pessoas que estão procurando.  Ao invés disso, peça para lhe dizerem quem é a melhor pessoa que eles conhecem em um campo específico. Em seguida, chame essa pessoa, mencione a pessoa que o indicou, recrute a pessoa pensando no ganha-ganha e comece com o objetivo da vaga em mente.

4. Coloque as primeiras coisas primeiro

Priorize e trabalhe em trabalhos que importam. Esta é a diferença entre preencher a posição com a melhor pessoa que se manda o currículo e procurar e recrutar a melhor pessoa disponível.
Concentre-se no urgente e importante, não apenas urgente, e, especialmente, não se concentre no que não é urgente e sem importância. Muitos recrutadores gastam seu precioso tempo eliminando os mais fracos, ao invés de atrair os melhores.

5. Procure primeiro compreender, depois ser compreendido

Muitos gerentes de contratação colocam foco exagerado nas habilidades e experiência ao abrir uma nova vaga. Depois, eles exageraram nos aspectos de brilhantismo técnico ou no impacto das primeiras impressões ao decidir contratar a pessoa ou não.
Se um bom candidato é rejeitado por um motivo ruim, os recrutadores precisam intervir para compreender melhor o trabalho, porque a pessoa não foi considerada, e apresentar provas detalhadas que o candidato tenha realizado um trabalho semelhante com qualidade.
Os recrutadores não podem usar hipérboles para convencer um gerente de contratação sobre o merecimento de um candidato, mas eles podem usar fatos e provas.

6. Sinergia

Trata-se de habilidades de equipe: trabalhando, influenciando, treinando e desenvolvendo pessoas. Para um recrutador, refere-se a influenciar e trabalhar com o gerente de contratação e a equipe de entrevistas para tomar a decisão correta usando as informações corretas.
Muitos recrutadores não estão dispostos a desafiar aqueles com mais autoridade, mesmo sabendo que as suas decisões são falhas. Tornar-se um parceiro de confiança em todo o processo de contratação é essencial se uma empresa quer contratar as melhores pessoas disponíveis.

7. Afine-se

Constante autoaperfeiçoamento não é apenas uma característica essencial de todos os melhores funcionários, mas essencial para os recrutadores que querem se manter competitivos.
Começa por dominar os três canais de aquisição principais: melhorar os resultados e a qualidade de todos os esforços de ofertas de trabalho, utilizar e alimentar bancos de dados de talentos, e tornar-se um especialista em networking e recrutamento de candidatos passivos.
É hora para os recrutadores melhorarem seu jogo. Abraçar os sete hábitos é um ótimo lugar para começar.
Autor: Lou Adler

terça-feira, 28 de maio de 2013

1ª Feira do Emprego de Guarulhos acontecerá na UnG

Evento terá a oferta de mais de 5 mil vagas de empregos e estágios, além de oficinas e palestras. Veja a programação

1ª Feira do Emprego de Guarulhos acontecerá na UnG
A Universidade Guarulhos (UnG) sediará no dia 03 de junho, das 9h às 17h, a 1.ª Feira do Emprego de Guarulhos, evento realizado em parceria com o Sindicato das Empresas de Prestação de Serviços (Sindeprestem) e a Secretaria do Trabalho de Guarulhos.
Empresas e entidades especializadas em recrutamento e seleção irão oferecer cerca de cinco mil vagas de empregos e estágios nos setores industrial, comercial e de bens e serviços. Além de poder se candidatar às oportunidades, os visitantes terão à disposição diversas atividades, como teste vocacional, bate-papo com profissionais, palestras e oficina sobre elaboração de currículo (veja a programação abaixo). Também haverá sorteio de cursos de qualificação e o visitante poderá expedir, na hora, a carteira de trabalho.
O evento terá apoio do Sebrae, da Federação Nacional dos Sindicatos de Empresas de Recursos Humanos, Trabalho Temporário e Terceirizado (Fenaserhtt) e da Associação Brasileira das Empresas de Serviços Terceirizáveis e de Trabalho Temporário (Assertten).
A estimativa é que mais de cinco mil pessoas visitem a Feira, que terá entrada gratuita e será aberta à comunidade. Não é necessário se inscrever.
Serviço
1.ª Feira do Emprego de Guarulhos
Data e horário: dia 03 de junho, das 9h às 17h
Local: Campus Guarulhos-Centro – Praça Tereza Cristina, 88, Centro – Guarulhos/SP
Entrada gratuita
Fonte 
http://www.ung.br/zf/noticia/3052-1-feira-do-emprego-de-guarulhos-acontecera-na-ung


COLABORAÇÃO DA ALUNA VANESSA 2O. LOGÍSTICA

Produção acumulada no pré-sal alcança marca de 192 milhões de barris de óleo equivalente


Número corresponde a operações nos reservatórios do pré-sal, nas bacias de Campos e Santos, desde 2008 até abril de 2013
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De acordo com dados da Petrobras, a produção acumulada dos reservatórios do pré-sal, nas bacias de Campos e Santos, desde 2008 até abril de 2013, já chegou a 192,4 milhões de barris de óleo equivalente (petróleo e gás natural).
Com isso, a produção diária superou 311 mil barris por dia em 17 de abril, mais do que o dobro da produção de 2011, de 121 mil barris por dia, em média. A produção média do mês de abril no pré -sal foi de 294 mil barris por dia.
O Plano de Negócios da Petrobras para o período de 2013 a 2017 prevê que a marca de 1 milhão de barris por dia (bpd) operada pela Petrobras no pré-sal será superada em 2017 e atingirá 2,1 milhões de bpd em 2020. A descoberta do pré-sal ocorreu em 2006, com o atual campo de Lula (antigo Tupi), na Bacia de Santos, no litor al do Rio de Janeiro.
O primeiro óleo do pré-sal foi produzido em setembro de 2008, no campo de Jubarte, na Bacia de Campos, com a conexão de um poço à plataforma P-34, que já operava em reservatórios do pós-sal daquela bacia.

Escritórios de projeto devem autopromover-se


Desde a criação de visibilidade para o progresso e os custos de projetos, até o suporte de treinamento para a manutenção de práticas consistentes e repetíveis, PMOs são requisitados a fazer muitas coisas. Mas até mesmo os melhores PMOs muitas vezes são desafiados nas áreas de definição de seu valor dentro da organização, e assim um bom PMO deve se autopromover.
Esta promoção interna deve incluir:
  • Consciência de que trabalho o PMO faz
  • Engajamento com a comunidade mais ampla de stakeholders
  • Engajamento com outros departamentos da organização
  • Demonstração de valor para os grupos de gestão e liderança executiva
  • Compreensão do Retorno sobre o Investimento
  • Definição do papel do PMO na organização
  • Conexão Estratégica com os objetivos da empresa
Talvez o mais crítico é que este esforço promocional é uma questão de sobrevivência. Sim, não importa que grande trabalho esteja sendo conduzido pelo PMO, e que boas conquistas já foram feitas, se ninguém fora o PMO sabe, então eles não vão valorizar o escritório de projetos.
Tal promoção do PMO pode ser considerada em duas categorias: Reportes e Marketing.
Reportes tratam de satisfazer o mantra “não se pode gerenciar o que não se pode medir”, e assim o ponto de partida essencial é criar uma linha de base atual sobre o status de seus projetos e dos gerentes de projeto. Uma vez feito isso, certifique-se que os principais parâmetros-chave da linha de base são compartilhados com os executivos e repetidos em todas as oportunidades. Tente escolher uma variável que você torna o alvo principal de seu PMO, e que vai entregar em um tempo razoavelmente rápido – de preferência ligado a algumas oportunidades mais fáceis de alcançar. Com base nesta linha de base, você pode acompanhar as melhorias e progresso e usar este momento para continuar a exercer o apoio e envolvimento executivo.
Quanto à questão de marketing, comece a pensar sobre que garantia você tem, ou pode desenvolver, para continuar espalhando a mensagem de valor agregado que o PMO oferece. Comece com a sua comunidade – os gerentes de projeto – e os eduque para falarem o que o PMO representa e o que ele está entregando. Em seguida, vá mais fundo com seus patrocinadores e clientes. Não tenha medo de ficar repetindo a mensagem para se certificar de que atingiu o objetivo.
Como ponto de partida, tente este pequeno exercício. Considere a reputação de seu PMO entre os stakeholders. Liste os principais stakeholders e, em seguida, avalie a percepção deles do seu PMO. Agora, liste o material que você tem pronto – boletins, material promocional sobre escritórios de projetos, histórias de sucesso e assim por diante. Finalmente, desenvolva um plano de ação simples para envolver os stakeholders  do PMO que não têm uma boa opinião do PMO ainda. Que material você pode usar e o que você precisa desenvolver para fazer isso acontecer?
E se você sentir que não está qualificado ou preparado para “comercializar” o PMO, considere que você quase certamente terá alguns especialistas por perto – em seu próprio departamento de marketing, por exemplo. Fale com eles, pois eles ficarão felizes em ajudá-lo.
Autor: Peter Taylor

segunda-feira, 27 de maio de 2013

Transportador brasileiro recorre cada vez mais à reforma de pneus


Modo de aliviar planilha de custo das operações de transporte vem ganhando cada vez mais adeptos; Brasil já soma 7,6 milhões de reformas ao ano, o que representa o segundo lugar no ranking mundial de recuperação de banda de rodagem
pneu-reforma
Com o mercado de equipamentos e acessórios para veículos cada vez mais inflacionado, o transportador de cargas e os grandes frotistas sentem o peso dos custos na hora de gastar com manutenção. E quando é necessária a troca do jogo de pneus do caminhão, o cálculo do custo pode assustar, tendo em vista que uma unidade custa, em média R$ 1,2 mil, dependendo do modelo e da aplicação.
Apesar de mais caro, naturalmente utilizar um pneu novo proporciona ao profissional do transporte segurança e conforto imediatos. Mas, e quando se investe na bandagem reformada? É possível confiar em seu desempenho e durabilidade? Os números mostram que sim.
De acordo com a ABR (Associação Brasileira do Segmento de Reforma de Pneus), o custo com pneus está entre o segundo e o terceiro lugar no ranking dos maiores gastos do transporte rodoviário, e, ao reformar, ao invés de comprar um original cada vez que haja necessidade de troca, o dono do veículo está proporcionando uma redução de 57% no custo por quilômetro rodado com o uso da reforma.
“Se um pneu novo representa um valor 100, o reformado custa somente 40% desse preço estipulado. Então, sem dúvida, é um bom negócio”, afirma o assessor técnico da ABR, Carlos Thomaz.
Atualmente utiliza-se 25% do material de um pneu novo, e mesmo assim, os especialistas garantem que uma unidade reformada proporciona a mesma durabilidade que a de um novo, às vezes até maior.
“Isso acontece porque o pneu passou por um processo inicial de estabilização, ou seja, em comparação, é o que acontece com um carro novo, pois ele deve rodar uma determinada quilometragem para adquirir uma concepção estável”, explica Thomaz.
reformadore-pneuAdesão no Brasil
A reposição da banda de rodagem desgastada pelo uso começou a ser empregada como método de evitar o desperdício de matéria-prima. Na prática de reformar pneus, o Brasil já é o segundo país do ranking, perdendo apenas para os EUA. Hoje, existem em todo o País aproximadamente 1.600 reformadoras regularizadas e 18 fornecedores de matéria-prima, sendo 15 nacionais e três multinacionais. Com isso, o segmento fatura cerca de R$ 4 bilhões por ano.
Dois terços dos pneus de carga em uso são reparados. A reforma repõe no mercado mais de 7,6 milhões de pneus da linha caminhão e ônibus, enquanto a indústria de pneus novos repõe 5 milhões. A reutilização proporciona ao setor de transportes uma economia que gira em torno de R$ 5,6 bilhões por ano.
Para José Alberto Panzan, diretor da Anacirema Transportes, aderir ao uso de pneus reformados apresentou uma queda bastante significativa na planilha de custo de manutenção da frota da empresa.
“Aderimos à banda reparada há cerca de sete anos atrás. Atualmente, posso dizer que 75% da minha frota está equipada com pneus renovados. Normalmente eles passam por duas reformas antes de descartarmos a carcaça”, declara o executivo.
Mercado para os fabricantes
De certa forma, o mercado de reforma também estimula as fabricantes, isso porque as unidades já são produzidas para serem reformadas quando necessário.
Grande parte das fábricas de pneus novos produzem materiais para reformas, como a Goodyear fabrica produtos para recauchutagem como bandas de rodagem, cola e cimento. A Bridgestone, por meio da marca Bandag, a Continental e a Pirelli também têm produtos para reparo e mantêm no Brasil redes autorizadas para as reformas.
“Os grandes fabricantes apresentam programas interessantes para chamar atenção do cliente, pois eles sabem que o frotista está com os olhos voltados para a reforma. Então as marcadas de pneus são na realidade os mais interessados, pois sabem que a reforma é uma realidade que vem crescendo e que beneficia uma grande parte de quem compra seus produtos”, explica Thomaz.
pneu-velhoQuando reformar?
Mesmo com o barateamento com o gasto de pneus proporcionado pela reforma, é muito comum observar caminhões com pneus absolutamente desgastados pelo uso excessivo. O perigo proporcionado pela falta de manutenção é enorme, pois além de o motorista poder perder o controle, somente o impacto da explosão e a velocidade dos fragmentos da bandagem projetada para diversas direções já é capaz de matar uma pessoa.
Por isso, um dos primeiros pontos que devem se abordados na checagem de durabilidade é o desgaste máximo do pneu (limite de segurança), que é de 1.6 mm de profundidade dos sulcos. Abaixo dessa medida, ele já passa a ser considerado “careca”. Neste sentido, a resolução do Contran 558/80 estabelece que trafegar com pneus abaixo do limite é ilegal, e o veículo pode ser apreendido.
Para saber a hora certa de trocar o produto, os pneus vêm com ressaltos na base dos sulcos para indicar o limite de segurança sem ter que se usar um medidor. Por isso, o motorista pode vistoriar o pneu periodicamente, sem necessidade de se deslocar a um estabelecimento comercial.
Quando o pneu está careca, há um aumento da propensão de derrapagens laterais, mesmo em pista seca; o espaço necessário para frenagem aumenta; não há drenagem adequada de água, causando grande instabilidade em pistas molhadas; cresce o risco de furos e cortes na banda de rodagem.
Além disso, a regulamentação dos reformadores é outro tópico a ser considerado pelo transportador. Carlos Thomaz explica que em muitos casos o reparo da banda acaba sendo realizado de maneira inadequada, sem os cuidados requeridos pelo Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia).
“Hoje, os reformadores devem estar credenciados pelo Inmetro, na Portaria 444/2010. Nessa Portaria, são apresentados os requisitos mínimos para o recauchutador se adequar ao segmento, porém infelizmente muitos não estão. Portanto, isso é de extrema importância para o transportador saber procurar um profissional que esteja dentro das exigências para não sair lesado depois”, conclui.
info-pneu

Pessoas criam grandes culturas, ou vice-versa?


Há muita coisa escrita sobre as vantagens da química e de uma ótima cultura empresarial. No entanto, o que realmente são essas coisas? A empresa é uma organização social com as regras que regem as relações entre as pessoas e entre os grupos. Há uma divisão de atividades, e há um acordo no que diz respeito de certas obrigações nos diferentes grupos. Isto é verdade para todas as empresas. Então, o que faz com que se tenha uma cultura que é superior à outra?
No final, tudo se resume às pessoas. Eu já disse muitas vezes que a qualidade da experiência é igual à qualidade das pessoas envolvidas. Associe-se com pessoas de alta qualidade e você estará mais propenso a ter uma experiência positiva. Isso é verdade no mundo dos negócios, assim como em todo empreendimento que você realizar.
Então, isso nos leva a um tipo de pergunta “ovo ou a galinha”. As pessoas excepcionais criam uma cultura extraordinária, ou uma cultura extraordinária atrai pessoas excepcionais? Antes de ficar muito preso em um debate com você mesmo, eu acredito que a resposta seja as duas coisas.
Pessoas excepcionais definitivamente ajudam a criar uma cultura extraordinária. Eu diria que muitas vezes o processo começa com um líder excepcional na empresa. Um líder excepcional pode definitivamente ajudar a atrair outras pessoas de alta qualidade. Mas ainda mais importante, um líder forte pode criar um conjunto de valores para a empresa que irá permitir-lhe desenvolver uma força de trabalho que é superior à de seus pares. E esses valores e as pessoas, fazem parte da cultura da empresa.
Uma cultura extraordinária que, por sua vez, atrai pessoas excepcionais. Quando uma empresa tem uma cultura que é verdadeiramente especial, as pessoas reconhecem isso e querem ser parte dela. Quando penso em uma cultura de empresa forte e distinta, eu imediatamente penso  na Southwest Airlines. A missão da Southwest Airlines é “uma dedicação a mais alta qualidade de serviço ao cliente entregue com um sentimento de cordialidade, simpatia, orgulho individual, e espírito da empresa.” Eu diria que a empresa faz jus a essa missão extremamente bem. E eu me pergunto quantas pessoas, depois de experimentar essa cultura como um cliente, deseja tornar-se uma parte dela como um funcionário.
Há algumas coisas notáveis sobre a Southwest Airlines que provam meu ponto de que as pessoas excepcionais criam uma cultura extraordinária e uma cultura extraordinária atrai pessoas excepcionais. Herb Kelleher foi cofundador da Southwest Airlines e seu primeiro presidente. Segundo todos os relatos, ele era um líder excepcional que encarnava muitos dos valores que se tornaram parte da cultura da empresa. Ele era a pessoa excepcional que ajudou a criar uma cultura extraordinária. Mas ele também atraiu outros indivíduos de alta qualidade que ajudaram a desenvolver e, finalmente, manter a cultura extraordinária.
Hoje, a cultura da Southwest continua a ser uma parte crucial da sua história e do seu sucesso. Entre no site da empresa hoje, e há uma página inteira dedicada à cultura. A empresa acredita que, obviamente, uma cultura extraordinária ajuda a atrair e reter pessoas excepcionais e mantém a companhia aérea no topo da sua indústria.
Então, o que faz com que uma empresa tenha uma cultura que é superior à da maioria dos outros? Eu acho que é uma combinação de um líder visionário, um forte conjunto de valores da empresa que estão zelosamente guardados, e o grupo certo de pessoas excepcionais.
E não subestime a importância dos valores da empresa. Criar uma cultura em torno de um líder forte e os seus valores é uma coisa. Sustentá-la exige uma adesão disciplinada a esses valores para além da posse de qualquer indivíduo. Essa é a parte mais difícil. A Southwest fez isso enquanto o manto de CEO foi passado de Kelleher para os outros. Isso é algo a ser invejado.
Autor: Dan Oswald

A comunicação deficiente é causa de fracasso em projetos


Uma comunicação do projeto deficiente faz muitos projetos terminarem sem sucesso

Muitos anos atrás, um bom gerente de projeto pode ter conseguido evoluir na carreira mesmo sendo um mau comunicador. Os clientes normalmente não gostam disso, mas desde que o gerente de projeto pudesse entregar o produto, o cliente pode ter sido inclinado a mantê-los na posição. No mundo de hoje, no entanto, os projetos precisam ser realizados em parceria com o patrocinador e os clientes, e esta parceria requer uma sólida comunicação. Na verdade, muitos dos problemas em um projeto são realmente os resultados da má comunicação. Um plano de comunicação do projeto pode ajudar, mas o gerente de projeto ainda precisa ser proativo. Má comunicação pode levar às seguintes situações:

Diferenças de expectativas

Os gerentes de projetos precisam se esforçar para garantir que todos os participantes tenham um conjunto comum de expectativas. Talvez seja tão simples como não informar alguns stakeholders que a data final do projeto foi alterada de 31 de dezembro para 31 de março. As pessoas tomam decisões com base nas informações que elas têm no momento, e se o gerente de projeto não mantiver todos sob um conjunto comum de expectativas, as coisas podem começar a ficar rapidamente fora de sincronia.

As pessoas se surpreendem

Se as pessoas não são informadas sobre o que está acontecendo, elas vão se surpreender quando ocorrerem mudanças. Comunicação proativa significa que você deve manter as pessoas atualizadas. As pessoas ficam com raiva e frustradas quando descobrem más notícias na última hora, quando não há tempo para ter um impacto sobre a situação.

Ninguém sabe qual é estado do projeto

Em alguns projetos, as pessoas não têm certeza de qual é o status. A comunicação nestes projetos é excessivamente resumida e concisa e não dá ao ouvinte uma noção real do que está acontecendo. Isso leva a confusão e expectativas não atendidas.

As pessoas são impactadas pelo projeto na última hora

Esta é uma das principais causas de problemas. Nesta situação, o gerente de projeto não se comunica de forma proativa com outras pessoas sobre as coisas que vão afetá-las. Quando a comunicação ocorre, é no último minuto e é tudo muito corrido. Isso frustra as pessoas e leva a conflitos inevitáveis.

Os membros da equipe não sabem o que é esperado deles

Má comunicação também ocorre dentro de uma equipe de projeto. Alguns gerentes de projeto fazem um mau trabalho ao falar com a sua própria equipe para explicar o que eles devem fazer. Isso causa trabalho extra e frustração adicional por parte do gerente do projeto e também aos membros da equipe.

Qual é a solução?

Na maioria dos casos os problemas de comunicação não são baseados em uma falta de habilidades, mas na falta de foco. Muitos gerentes de projeto colocam a comunicação no final da sua lista de prioridades. Quando eles se comunicam, as mensagens tendem a ser curtas e enigmáticas, como se eles estivessem tentando chegar ao resultado com o mínimo de esforço possível.
A chave para a comunicação é focar no ouvinte – não em si mesmo. Tente pensar sobre o que o receptor da comunicação precisa e as informações que serão mais úteis para eles.
Muitos projetos têm problemas. A má comunicação pode causar muitos problemas e agravar outros. Por outro lado, a comunicação proativa pode ajudar a superar muitos outros erros. Não considere que a comunicação seja um mal necessário. Em vez disso, use-a em sua vantagem para ajudar o seu projeto ir tranquilamente com menos frustrações, menos incertezas e surpresas.

sexta-feira, 24 de maio de 2013

VAGA DE ESTÁGIO - DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO - EMPRESA RGR

1o. e 2o. Semestre Administração e Logística
Idade: 18 a 25 anos 
Ambos sexos
Perfil: Dinamismo e Organização. 
O Aluno irá acompanhar o processo de manutenção.
Estágio de 1 ano.
Início Imediato

Entrar em contato com Cecília 4654-3008 - Ramal RH
Levar currículo impresso

Família Gradin cria empresa de transporte de cargas


Segundo Valor Econômico, companhia será voltada para o transporte de cargas de alto valor agregado e já fechou parceria com a MRS


Trem da MRS Logística
Trem da MRS Logística: empresa será parceira da MTO, da família Gradin
São Paulo - A holding GranInvestimentos, que pertence à família Gradin, deve anunciar nesta terça-feira a criação da empresa MTO - voltada para o transporte de cargas de alto valor agregado. As informações são do Valor Econômico, de hoje.


De acordo com a reportagem, a MTO deve iniciar suas operações a partir do primeiro trimestre de 2015 e uma parceria com a MRS Logística já foi fechada para que a malha ferroviaria entre Rio de Janeiro e São Paulo seja utilizada.
Na primeira etapa do projeto, os Gradin planejam investir 330 milhões de reais, disse o Valor. Ainda segundo o jornal, os investimentos podem atingir a cifra de 1 bilhão de reais até 2020, quando os planos de expansão da MTO estiverem concluídos.
A ideia é movimentar até 2018 1 milhão de toneladas de cargas por ano, disse a reportagem. A MTO irá transportar produtos de bens de consumo, como eletrônicos, higiene e limpeza, bebidas e óleo e gás.