Após 20 anos de pesquisa sobre o que desenvolvia o engajamento dos funcionários, cheguei à conclusão de que o filão de motivação vem do que eu chamo de ciclo D-R-R:- Dê aos funcionários um Desafio
- Faça com que atinjam Resultados
- Certifique-se de que sejam prontamente Reconhecidos
No entanto, infelizmente, cerca de quatro em cada cinco contribuições dos empregados passam despercebidas, de acordo com pelo menos um estudo. Esses erros de omissão na gestão são oportunidades perdidas de elevar os níveis de engajamento. Assim, parece lógico tentar entender por que tantos gerentes falham em reconhecer seus funcionários. Depois de ler mais de 100.000 comentários de pesquisas apresentadas nas competições de “Melhores Lugares para Trabalhar”, identifiquei 13 razões pelas quais os gerentes falham quando se trata de reconhecer seu pessoal. Cada uma delas é compreensível, mas inaceitável:
Eles acreditam que estão ocupados demais tomar seu tempo. Isso geralmente é uma falha da cultura que tem sobrecarregado seus gestores como executores ao invés de delegadores, ou, de alguma forma comunicando aos gestores que o reconhecimento dos funcionários não é uma parte essencial de seu trabalho.
Na verdade, eles têm o tempo, mas não estão prestando atenção suficiente no desempenho do funcionário para perceber a contribuição. Muitos gestores estão simplesmente mais focados nas tarefas do que nas pessoas, e possuem sua atenção voltada apenas para suas listas de tarefas.
Eles acreditam que “se eu não reclamar, isso significa que você está fazendo um bom trabalho.” Eu pessoalmente já ouvi isso de mais de um gerente. É uma abdicação da responsabilidade do gerente sob o disfarce de dar autonomia ao empregado. E os gestores devem ter em mente o que o famoso psicólogo William James disse uma vez: “O mais profundo princípio da natureza humana é a ânsia de ser apreciado.”
Eles acreditam que “os trabalhadores não devem esperar que eu lhes dê um tapinha em suas costas o tempo todo apenas estarem fazendo o seu trabalho… seu salário deve ser suficiente.”Esta perspectiva é bastante comum e revela uma incompreensão básica da psicologia humana. Pelo contrário, os tapinhas nas costas devem se guardados para reconhecer o esforço extra, não por “apenas estarem fazendo seu trabalho”. Sim, alguns empregados receberam um excesso de pequenos elogios, mas a maioria sabe quando eles têm agregaram valor e quando não agregaram, e eles sabem quando um tapinha nas costas é mecânico e falso.
Eles não têm certeza sobre qual a melhor forma de reconhecimento, então eles não fazem nada.Isso é fácil de entender, as pessoas tendem a não fazer as coisas quando elas não têm muita certeza de como fazê-las. Mas esta é também a mais fácil de corrigir – treinando os gerentes nos princípios básicos e métodos de reconhecimento eficaz.
Eles nunca receberam muitos elogios ou reconhecimento, desta forma eles não estão inclinados a dar aos outros. Mais uma vez, compreensível, mas não desculpável. Na verdade, muitos gestores que praticam o reconhecimento de forma mais eficaz, o fazem porque eles sabem o que é não ser reconhecido.
Eles acreditam que os funcionários vão pensar que são falsos e insinceros se eles de repente começarem a elogiá-los. A chave é observar e elogiar uma contribuição específica acima do esperado e descrever o quanto isso significa para o negócio, não apenas sair por aí dando tapinhas nas costas das pessoas e dizendo “você está fazendo um grande trabalho.”
Eles estão preocupados que se dão reconhecimento especial para alguns, outros vão se sentir injustamente esquecidos. Os funcionários geralmente sabem quem merece ser reconhecido e quem não merece. O erro que alguns gerentes cometem é o de elogiar a equipe como um todo quando era realmente uma pessoa que carregava a bola, ou destacar uma pessoa, quando foi uma realização da equipe.
Eles nutrem um desrespeito fundamental para alguns tipos de trabalho ou trabalhadores. Uma vez ouvi um gerente dizer “Um macaco pode fazer esse trabalho.” Eu também notei uma tendência a desvalorizar funcionários em departamentos de suporte das empresas. Este é claramente um erro enorme, todos os trabalhos e contribuições são dignos de respeito.
Eles acreditam que os funcionários sabem que são substituíveis e não devem esperar receber um tratamento especial. Este é endêmico para a economia atual. Muitos líderes estão contando com um mercado de trabalho fraco para motivar a lealdade do empregado. Será que somos realmente motivados por “Você deveria se sentir sortudo por ter um emprego”?
Eles não acreditam que devem ter de pagar aos empregados valor acima de mercado por alta performance ou dar prêmios para realizações especiais. O fato é que apenas cerca de um terço dos funcionários acredita que seu salário está ligado ao seu desempenho. Os melhores empregadores pagam um prêmio para alto desempenho.
Eles acreditam que os funcionários que são reconhecidos por eles vão reagir pedindo um aumento. Alguns funcionários de fato pedem aumentos, mas isso é uma pergunta que todo gerente deve esperar e estar preparado para discutir.
Eles não sabem o suficiente sobre os trabalhos dos funcionários para distinguir entre o desempenho médio e superior. Já ouvi isso muitas vezes de empregados ao descrever os seus gerentes, muitas vezes em organizações técnicas. Gerentes que não podem fazer distinções entre o desempenho médio e superior entre seus subordinados diretos não deveriam gerenciar seus funcionários.
Depois de apresentar e discutir estas razões longamente com centenas de gerentes, percebo que muitos se mantêm firmes em sua resistência a “dar muito reconhecimento” aos funcionários. No entanto, quando eu pergunto ao público de todas as idades: “Quantos de vocês recebem reconhecimento em excesso?”, ninguém nunca levanta a mão.
Eu não defendo dar mais reconhecimento do que as pessoas merecem. Aqueles cuja expectativa de reconhecimento excede o valor que eles agregam devem receber uma dose de realidade, na forma de feedback direto, baseado em fatos.
Questões a considerar: Quais das razões acima, se for o caso, você acredita que são justificáveis? Qual você acha que apresenta os maiores obstáculos para o engajamento do funcionário? O que as empresas devem fazer para enfrentar as crenças inerentes a essas razões?
Autor: Leigh Branham
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