Um impedimento fundamental nas interações humanas é a falta de confiança. De acordo com Stephen M. R. Covey, autor do best-seller “A Velocidade da Confiança”, programas de treinamento para promover a confiança melhoram o desempenho e a lucratividade.
Covey explicou que a confiança é o principal fator na escolha das “100 Melhores Empresas para Você Trabalhar” da Forbes. Tanto como 50% do valor na identificação dessas empresas é baseado na confiança. Covey também apontou que as empresas que compõem a lista superam empresas comparáveis em 280 por cento no retorno total para os investidores.
Os programas de formação que promovem a confiança precisam distinguir entre a confiança baseada na competência (eu acredito que você pode fazer o seu trabalho) e confiança baseada no caráter / integridade (eu acredito que você vai fazer o que você diz). Descobrir os pressupostos ocultos por trás desses dois fatores é fundamental para o sucesso de qualquer intervenção de treinamento.
Os instrutores também devem abordar os fatores que afetam a propensão para confiar. Estes podem variar de acordo com o indivíduo, liderança, equipe, unidade de negócios, organização e cultura nacional. Às vezes, a propensão para confiar é um resultado de fatores históricos e sociais (posso confiar em alguém do outro grupo?). Em algumas culturas, há uma expectativa de que todos são dignos de confiança, até que se prove o contrário, enquanto em outras culturas, você não é considerado confiável até que você prove pelo seu desempenho. O impacto destas diferenças pode prejudicar seriamente a eficácia de uma equipe multicultural.
Um programa de treinamento proativo que aborda a confiança e baseia-se em uma plataforma de sustentabilidade irá resultar em níveis mais elevados de desempenho e engajamento. Instrutores nesta área devem ser capazes de demonstrar a sua própria autenticidade, caráter e competência se eles esperam que os participantes confiem neles com suas próprias preocupações sobre confiança.
Infelizmente, os treinadores muitas vezes são chamados para reparar relações danificadas onde a confiança não é mais operacional.
Estudo de caso
Depois de três semanas em um projeto de três meses, o líder de uma equipe de engenheiros de software indianos que foram trazidos para os EUA para trabalhar com seus colegas norte-americanos para a construção de uma nova plataforma de software para a sua empresa farmacêutica global, com sede na Europa, decidiu cancelar o projeto e levar os engenheiros de voltar para a Índia. Simplesmente não havia confiança entre os dois grupos. Para salvar o projeto, uma organização que se especializou na construção de confiança em equipes foi chamada, e em um dia e meio identificou os fatores que causaram a falta de confiança e colocaram as equipes de volta no caminho certo para completar o projeto em tempo.
Neste caso, a confiança foi minada por várias diferenças culturais importantes. Uma delas tinha a ver com o fato de que os engenheiros indianos se viam como convidados na América e deveriam ser tratados como eles tratariam convidados na Índia, onde haveria muito mais engajamento depois do trabalho. De acordo com um engenheiro indiano, “eles não se importam conosco como pessoas, eles só querem obter o trabalho feito. Voltamos para nossos hotéis e nunca os vemos.”
Em segundo lugar, os indianos esperavam os americanos para supervisionar todo o seu trabalho e orientá-los se eles estivessem fazendo algo errado. Os americanos haviam adotado uma abordagem de não-interferência, assumindo que os indianos os chamariam se eles tivessem um problema. Como resultado, os problemas que poderiam ter sido resolvidos no início tomaram proporções maiores. Em alguns casos, os indianos concluíam uma tarefa e aguardavam mais instruções de seus colegas norte-americanos, enquanto os norte-americanos estavam esperando que os indianos tomassem a iniciativa e pedissem para ir para a próxima tarefa. Cada grupo via o outro como não confiável.
Ao realizar um programa de construção de equipes em torno do significado e demonstração da confiança, as diferenças subjacentes logo se tornaram evidentes para todos. Como resultado, todos os membros da equipe chegaram a um acordo sobre novas regras de engajamento. O resultado final: O projeto terminou no tempo e o líder da equipe estimou as economias para a organização como sendo igual a seis meses de trabalho.
Autor: Neal Goodman, Ph.D., Presidente da Global Dynamics, Inc.
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