10 dicas para supermercados reduzirem perdas com furtos

No dia 14 de agosto, o Departamento de Economia e Pesquisa da Associação Brasileira de Supermercados (Abras) apresentou números assustadores sobre as perdas no setor.

A 19ª Avaliação de Perdas no Varejo Brasileiro de Supermercados revelou que elas somaram R$ 6,7 bilhões no ano passado, que corresponde a 1,89% do seu faturamento bruto, índice 0,7% maior em relação a 2017. Os furtos externos foram responsáveis por 20% das perdas, enquanto os furtos internos chegaram a 7%. Juntos, eles só ficam atrás das quebras operacionais (40%).

Os itens que mais sofreram perdas em valor e quantidade no ano passado foram refrigerantes, cervejas, cortes bovinos (exceto picanha), pilhas e baterias, chocolates, queijos, desodorantes, azeites e sabão em pó.

De acordo com Luiz Fernando Sambugaro, diretor de Comunicação da Gunnebo, para um bom gerenciamento das perdas, é essencial o varejista considerar três pontos: tecnologia, pessoas e gestão (normas e procedimentos).

Segundo Sambugaro, tanto nos Estados Unidos como no Brasil, os furtos avançam especialmente em razão das crises econômicas que geram demissões, redução de nível hierárquico, terceirização de mão de obra e a troca de funcionários treinados e leais por novos de menor custo, sem nenhum compromisso com a empresa.

Confira abaixo dez dicas fundamentais de Sambugaro para que o supermercadista possa otimizar suas perdas e rentabilizar seu negócio:

Luiz Fernando Sambugaro é diretor de comunicação da Gunnebo.

1 – Verifique as estatísticas da loja

Descubra quais são os produtos mais furtados, em quais períodos e quais áreas da loja apresentam mais perdas. Com base nos dados, organize investimentos e recursos onde são mais necessários.

2 – Conheça a metodologia dos furtantes

Eles geralmente tentam ocultar mercadorias, então fique atento aos locais onde os itens podem ser rapidamente escondidos. Os locais mais utilizados para esconder produtos são dentro de roupas, bolsas, carrinhos e guarda-chuvas.

3 – Saiba reconhecer atitudes suspeitas

Treine sua equipe sobre como identificar possíveis furtantes, diferenciando atitudes normais de clientes, das atitudes suspeitas. Alguns exemplos: passar muito tempo observando os funcionários da loja; usar casacos pesados ou muitas camadas de roupas em dias quentes e suar, demonstrar nervosismo e evitar contato visual.

4 – Elimine os pontos cegos no supermercado

Otimize o layout da loja e instale espelhos em locais que estejam fora do campo de visão da equipe. Além disso, verifique se há iluminação adequada em toda a área de vendas. Quando colocados ao longo dos corredores, expositores mais altos obstruem a visão. Posicione os checkouts em locais estratégicos no fluxo de saída dos clientes.

5 – Gerencie bem os horários da equipe

Planeje os horários de almoço e intervalo da equipe com cuidado. Evite deixar a área de vendas com menos funcionários que o necessário para manter o atendimento, sem deixar a loja vulnerável.

6 – Proteja especialmente produtos de alto risco
Posicione produtos de alto valor e grande risco de furtos em locais próximos da equipe. Pesquise sobre soluções de proteção eletrônica disponíveis para esses itens, garantindo uma exposição segura.

7 – Conquiste a fidelidade da equipe

O furto interno é um problema frequentemente negligenciado. Crie um ambiente de trabalho que promova a lealdade dos funcionários e faça com que eles se sintam parte de uma equipe. A comunicação aberta e as metas claras são a chave para criar o sentido de pertencimento.

8 – Tenha um recrutamento inteligente

Ao recrutar um funcionário, não considere apenas as capacidades profissionais, mas também sua conduta passada. E após a seleção, certifique-se de que ele tenha treinamento adequado sobre os sistemas de segurança e como evitar ativamente o furto em lojas.

9 – Utilize soluções de proteção eletrônica

Antenas e etiquetas antifurtos EAS, nos sistemas RF, AM e EM, oferecem a proteção ideal. Vale a pena saber qual deve ser usado para proteger quais tipos de itens. A tecnologia de RF é amplamente utilizada pelo varejo de moda; já a AM é mais adequada para a proteção de líquidos e objetos metálicos. A EM é uma solução de nicho usada quase exclusivamente em livrarias e bibliotecas.

10 – Utilize sistema de monitoramento

Monitoramento por CFTV é uma ferramenta útil para prevenir e detectar furtos em lojas, amplamente utilizado nos supermercados. É importante que a câmera ofereça qualidade adequada, pois imagens desfocadas e pouco claras não podem ser usadas como evidência.

Como diz o diretor da Gunnebo, não existe uma solução mágica, única ou infalível em prevenção de perdas. Mas a simples utilização da tecnologia aliada às normas, procedimentos e pessoas qualificadas e motivadas, pode reduzir as perdas no varejo. “Prevenção de perdas é um retorno garantido. Mas, para dar certo, é preciso que os três pilares caminhem juntos com o mesmo objetivo”, destaca Sambugaro.

Fonte https://newtrade.com.br/tecnologia/10-dicas-para-supermercados-reduzirem-perdas-com-furtos/

Como os gestores devem lidar com a disrupção tecnológica

Por não compreenderem a disrupção tecnológica, muitos executivos se sentem reféns da transformação digital. Entenda o que realmente importa para os negócios

Não compreender quais inovações são importantes para as empresas, leva gestores a fazer escolhas erradas (Germano Lüders/EXAME)

Especialista em transformações tecnológicas e fundador da consultoria Here/Forth, o americano Paul Armstrong ajuda grandes companhias, como Coca-Cola, P&G e Sony, a se prepararem para o futuro.

Em sua experiência como consultor, ele percebeu que, muitas vezes, por não compreenderem a disrupção tecnológica, os executivos se sentem reféns da transformação digital e não conseguem decidir que tipo de inovação é realmente importante para os negócios.

Essa falta de compreensão os leva a fazer escolhas que prejudicam as companhias. Para auxiliá-los nessa jornada, Paul escreveu o livro Dominando as Tecnologias Disruptivas, no qual, além de explicar temas como blockchain e inteligência artificial, compartilha um método para que os profissionais analisem racionalmente que tecnologia devem usar para resolver um problema do negócio. Leia um trecho inédito a seguir.

CAPÍTULO 3:

A falácia da previsão

A previsão de disrupções e de tecnologias disruptivas é uma indústria de muitos bilhões de dólares. Think tanks, consultorias de tendências, agências, empresas de pesquisa, cientistas de dados e, evidentemente, consultores estão sempre lutando pela atenção e pelo dinheiro de grandes empresas e pelas contribuições de cérebros brilhantes.

 (Paul Armstrong/VOCÊ RH)

Prognósticos e previsões são importantes; podem contribuir decisivamente para os resultados das empresas, melhorando-os ou piorando-os em bilhões de dólares. O problema do aparato de organizações e indivíduos envolvidos na disputa é a multiplicidade e a diversidade de abordagens disponíveis — nem todas são iguais e poucas são bastante flexíveis para se ajustarem aos contextos e às situações desafiadoras das economias de hoje.

Em geral, essa falta de flexibilidade significa que os resultados podem ser distorcidos, irrealistas ou, pior ainda, totalmente equivocados. Embora essas características sejam parte do jogo, acertar as predições também pode salvar vidas e resolver problemas complexos. Portanto, melhorar os prognósticos e as previsões deve ser prioridade de todos. Além disso, esse trabalho contínuo de atualização e adaptação proporciona às organizações e aos indivíduos a capacidade de tomar melhores decisões e talvez de rechaçar invasores, o que torna ainda mais importante a atenção constante e a revisão contínua das prospecções. (…)

E então, como fazer melhores conjecturas e previsões?

Prever é difícil, leva tempo e é oneroso. Tudo isso tem um denominador comum — mudança. Por isso é que até certos líderes empresariais de sucesso não veem as mudanças que se aproximam céleres e insistem em usar a mesma estratégia que “funcionou antes”, acenando com o porrete ameaçador e o bordão insidioso “sempre foi assim”. Esse tipo de desculpa não inspira nem instiga a empresa; pensar dessa maneira faz com que as rodas girem em falso e acabem atolando na estagnação. Boas perguntas a serem feitas aos clientes, aos funcionários e a si próprio ao interagir com eles nessa arena são:

• Como seria se você começasse de novo?

• O que você faria se tivesse uma varinha mágica?

• Quais são as três razões mais importantes para mudar?

• Numa escala de 1 a 10 (1 sendo “não, nem pensar”, e 10 sendo “negócio crítico”), onde se situaria essa mudança na escala de “necessidades”?

• Qual é o risco de não fazer nada?

Várias são as razões para fazer essas perguntas, mas a principal é compreender as diferentes perspectivas e disposições para mudar. Depois de explorar esses aspectos de maneira cuidadosa e metódica, mas fluida, compreender como promover a mudança é muito mais fácil. Baixe a folha de perguntas para ajudá-lo a inquirir melhor, forneça e receba instruções mais eficazes, compreenda melhor os clientes e relacione-se melhor com os amigos.

Ótimo, e então, qual é o problema?

Mudar é assustador, como mergulhar no desconhecido. Mudar é desafiar o que já está acontecendo e não se sentir satisfeito, criando sempre uma situação difícil, a ser evitada. A maior dificuldade da mudança é apontar para o que está errado, o que envolve culpa, um sentimento incômodo para todas as partes. Em suma, mudar é difícil e muito arriscado.

Mas não precisa ser assim.

Sou fã incondicional de explorar a mudança a bem da mudança — muita gente não é assim (…). É importante compreender e reconhecer quando as pessoas estão insatisfeitas, constatação que pode facilitar a mudança, mas também dificultá-la. (…)

Por que as pessoas não mudam?

Às vezes, as razões para resistir à mudança são evidentes e notórias — o pessoal teme a mudança de poder, o processo será estressante, novas competências terão de ser desenvolvidas e os funcionários parecerão desatualizados para terceiros. Às vezes, porém, as pessoas­ simplesmente não conseguem mudar. Isso aconteceu com muitas equipes de clientes que gerenciei, embora fossem plenamente competentes, dedicadas e defensoras das mudanças em curso.

 (Paul Armstrong/VOCÊ RH)

Muitas são as pesquisas psicológicas referentes a gestão da mudança, produtividade e tomada de decisões, e as conclusões de muitos estudos mostram que, no fundo, sobretudo no inconsciente, as pessoas não conseguem mudar, por força da contraposição de sentimentos antagônicos latentes (como o medo de que trabalhos complementares à mudança imponham desafios ainda mais árduos). Essa reação é, então, mal interpretada como resistência ou oposição.

Dedicação é algo difícil de cultivar e preservar

(…) O esforço de mudança deve ser mais forte do que a propensão à inércia, a tendência de deixar como está para ver como fica ou, pior ainda, permitir que, por omissão, as coisas degenerem. A dificuldade de implementação da mudança decorre, em grande parte, da maneira como os departamentos são dirigidos, da hierarquia informal e dos resultados de mudanças anteriores, tenham sido elas sucessos ou fracassos, de “pedidos” recentes dos funcionários e da forma de apresentação dos benefícios.

Defender os interesses dos funcionários é mais fácil de dizer do que de fazer. Afirmar que “a mudança gerará mais lucro para a empresa” é realmente a mensagem mais motivadora, ou seria melhor prometer que “os resultados dessa mudança permitirão o trabalho em meio expediente, às sextas-feiras, durante o verão”? Os benefícios diretos economizam tempo e dinheiro para as empresas, mas os benefícios para os funcionários não são tão diretos nem tão rápidos, para que sejam geridos no mundo real como “cenoura e chicotada”. A maneira mais inteligente é compreender o que motiva o grupo.

Pode ser dinheiro, mas é possível que o pessoal queira mais tempo para curtir a grana já acumulada, em vez de juntar mais, sem tempo para aproveitar. Evidentemente, tempo vago nem sempre é motivação — isso precisa ser analisado cuidadosamente e reavaliado continuamente. As tecnologias disruptivas são difíceis de vender e, não raro, parecem longe demais para exercer qualquer impacto; ou, em vez disso, outros objetivos de curto prazo talvez pareçam mais prioritários. A mudança não precisa ser ampla e complexa; também pode ser estreita e simples.

(…) Mudanças abruptas ou forçadas são receitas para o fracasso, e já sofri com essa abordagem no passado. Os resultados não correspondem às expectativas e podem ser prejudiciais para o moral e para a produtividade da equipe, no curto e no longo prazo. Em vez disso, os gestores e as equipes precisam realmente compreender as pessoas por trás dos títulos, para que a mudança seja duradoura. Para converter prescrição em reali­dade, empenhe-se em descobrir o que João e Maria estão supondo que acontecerá, quais são seus anseios e expectativas, o que os incomoda, como e o que gostam de fazer, e por que agem assim ou assado. Com os millennials invadindo a força de trabalho (…), compreender os funcionários nesse nível em breve será essencial.

Fonte https://exame.abril.com.br/carreira/como-os-gestores-devem-lidar-com-a-disrupcao-tecnologica/