A quantidade de empresas que passaram por fusão ou aquisição aumentou em 2017, exigindo maior esforço do RH para manter o time motivado
Por Michele Loureiro
Pessoas trabalhando em empresa (Getty Images)
Apenas no primeiro semestre de 2017, 300 empresas instaladas no Brasilpassaram por processos de fusão ou aquisição. Segundo dados da consultoria PwC, esse volume é 5% mais alto do que o registrado no mesmo período de 2016. Somado o número de transações do último quinquênio, é possível chegar ao expressivo total de 3 330 companhias no país que enfrentaram alguma alteração profunda.
A transformação tem um preço — e ele é elevado. Um processo de fusão, aquisição, virada de estratégia ou de foco do negócio — ou até mesmo uma simples troca de escritório — traz insegurança para os funcionários, sobretudo em tempo de crise econômica e nível alto de desemprego.
Segundo um levantamento da consultoria britânica Aon, realizado em corporações americanas, a motivação dos trabalhadores oscila nos períodos incertos. Dependendo do impacto no trabalho, aumenta a quantidade de empregados considerados ativamente desengajados. “Estar comprometido significa fazer mais do que o mínimo. Para isso, é necessário ter segurança e incentivo — pontos afetados durante uma mudança”, diz Soneli Angelini, gerente de recursos humanos da Aon Brasil.
O comprometimento da mão de obra é essencial para garantir o sucesso em qualquer virada de negócio. Um estudo da consultoria McKinsey mostra que, sem motivar seus gestores e funcionários durante a transformação, apenas 3% das corporações concluem o projeto com êxito. Cabe ao líder de RH manter o bom ânimo da equipe durante o turnaround.
Conversa básica
A transparência na comunicação é uma das chaves para conectar os empregados durante cenários de transição. Segundo Soneli Angelini, da Aon, é necessário abrir o processo por completo. “Não apenas mostrar o lado positivo mas também os desafios e tudo que soar como negativo.”
O professor na Fundação Dom Cabral e especialista em gestão da mudança Reinaldo Lucas recomenda que sejam seguidas três etapas de comunicação para manter o engajamento. A primeira é reforçar o porquê do turnaround. O RH deve explicar o que a organização pretende com a transição e qual a necessidade disso. “Por exemplo, a empresa quer ser a maior do setor ou vai falir caso não seja adquirida. Sem entender o sonho ou o risco, ninguém se conecta de verdade”, diz Lucas. O segundo passo é apostar na transparência. Afinal, em um mundo extremamente conectado como o atual a chance de os profissionais saberem de uma fusão ou de uma falência pela mídia é alta. “Nem sempre o líder consegue comunicar tudo, mas dizer o que é possível naquele momento, sem traição, é fundamental.” A última etapa consiste na necessidade de sustentar o processo até ele ser concluído. Atenção: explicar cada passo da trajetória, numa via de mão única, é insuficiente. “Não se trata só de reunir pessoas em salas e dizer o que está acontecendo. São fundamentais os momentos para discussão e troca de ideias.”
A abertura para o diálogo foi uma das estratégias da Dow, empresa global de produtos químicos, plásticos e agropecuários, para manter o comprometimento de seus 3 365 funcionários no país após o anúncio da fusão com a DuPont, outra gigante do setor, em dezembro de 2015. “Num primeiro momento todos ficaram assustados, com medo do novo ou de demissão. E trabalhar inseguro não resulta em engajamento”, diz Felipe Neufeld, líder de RH da Dow para a América Latina.
Como a junção envolve as companhias mundialmente, a comunicação precisava ser assertiva para que os empregados compreendessem o que mudaria no Brasil. A saída foi a criação de uma página na internet com informações para o mercado e os jornalistas, e outra para os funcionários, atualizadas em tempo real. Outro recurso foi o lançamento da Rádio Dow, disponível para celular, que traz notícias sobre a fusão. Neufeld ressalta que encontros frequentes com o presidente da empresa, Fabian Gil, para falar sobre a fusão, deixaram o clima mais leve. Segundo ele, a rotatividade abaixo do esperado e a participação voluntária dos empregados nos eventos, além do resultado financeiro (o lucro líquido em 2016 foi de 3,9 bilhões de dólares), indicam que a motivação do time continuou alta.
Em agosto, a Dow promoveu encontros para falar sobre as mudanças na organização — já que, junto com a DuPont, se transformará em três negócios distintos. Agora, Dow e DuPont começam a integrar as operações e a mapear cargos e talentos. “A comunicação constante continua sendo nossa estratégia na nova fase”, afirma Neufeld.
Sem chororô
Além da clareza nas conversas, as companhias bem-sucedidas em manter o engajamento dos times durante o turnaround seguem outros três fundamentos, segundo a consultoria McKinsey: identificam a mudança de mentalidade necessária e comunicam as decisões; compartilham as contribuições individuais para o sucesso do projeto; e criam canais formais para os profissionais fornecerem feedback.
Foi o que fez a desenvolvedora de software de gestão empresarial Totvs.
No começo de 2017, a companhia mudou de endereço, mas, apesar de continuar na mesma avenida, na zona norte de São Paulo, a troca de escritório representava uma alteração maior: a consolidação da nova cultura corporativa, após 30 aquisições em 15 anos. “Em cada uma das seis unidades de São Paulo predominava o jeito de ser da empresa comprada. A Totvs tinha dificuldade de falar a mesma língua, o que comprometia o desenvolvimento do negócio”, diz Rita Pellegrino, diretora de RH.
O time de gestão de pessoas precisou repensar os valores da marca. Para isso, os empregados tiveram de entender porque trabalhavam lá e qual era seu papel para o desempenho da companhia. Formadas as opiniões, o RH redesenhou os principais atributos da Totvs e aproveitou a nova sede para impor uma mudança no comportamento do pessoal. A companhia criou dois personagens (o Conectado e o Desconectado) e os transformou em história em quadrinhos para representar as atitudes esperadas. Por exemplo, o Desconectado falta às reuniões, não interage com as áreas e tenta subir na carreira prejudicando os outros; enquanto o Conectado é proativo e trabalha para unificar e agilizar os processos, sem prejudicar os colegas.
O novo escritório, com 62 000 metros quadrados, tem capacidade para abrigar 3 000 dos 7 500 funcionários. Eles próprios escolheram o nome das 120 salas de reunião do local por meio de uma votação nas redes sociais internas. “Foram inúmeras ações do tipo para ampliar o senso de pertencimento”, diz Rita. Os trabalhadores passaram a ser chamados de “totvers”, e o engajamento passou a ser medido pelas redes sociais: o número de posts com a hashtag Totvs cresceu 60% no ano.
Outro ponto importante: o movimento de transformação cultural e integração da Totvs começou pelos líderes, que receberam treinamentos e agiram como multiplicadores. Para Christian Orglmeister, sócio da consultoria de gestão Boston Consulting Group, os executivos de recursos humanos devem dar atenção especial à liderança durante o turnaround. “Por meio dos gestores, os novos comportamentos são reconhecidos e adotados”, afirma o consultor.
Independentemente do esforço do executivo de RH, vale lembrar que toda mudança terá os aderentes (aqueles dispostos a colaborar), os resistentes (que questionam a transição) e os desistentes (que abandonam o processo). Cabe ao líder influenciar as pessoas sobre a necessidade da transformação. Ou, como diz o professor da Dom Cabral, convencer de forma racional, “com fatos e números”, e persuadir, usando o “quesito emocional”.
Fonte https://exame.abril.com.br/negocios/como-manter-funcionarios-engajados-no-turnaround/
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