Veja a primeira parte neste link
Três: Pergunte a sua equipe como eles se sentem em relação à mudança. Quando você pergunta aos funcionários o que eles pensam sobre a mudança, o que você está perguntando é: “Será que a mudança é lógica sob uma perspectiva de negócios?” Você pode obter uma resposta muito positiva, o que pode leva-lo a acreditar que o funcionário está a bordo emocionalmente. No entanto, a mudança pode ser considerada racional, e ainda assim, a equipe sentir-se pessoalmente muito ameaçada. Perguntar aos funcionários o que sentem sobre a mudança pode provocar uma resposta muito diferente em relação às suas emoções, o que lhe permite compreender melhor e abordar as preocupações.
Quatro: Permita que seus principais gerentes tenham tempo para processar e aceitar a mudança, antes de se reunirem com suas respectivas equipes. A mudança precisa descer em cascata pela da organização. Os executivos precisam levar os seus gestores a bordo e, em seguida, os gestores precisam trazer sua equipe a bordo. Por causa de temores legítimos sobre o controle de notícias a respeito de mudanças, os gerentes muitas vezes realizam reuniões com suas equipes antes que eles mesmos tenham tido a oportunidade de processar e aceitar as mudanças. Se os gestores estão trabalhando para convencer seus funcionários de que a mudança é positiva, mas eles próprios não estão totalmente comprometidos, as mensagens dos gerentes serão percebidas como falsas.
Cinco: Identificar e trazer para bordo os principais líderes de opinião primeiro. Em cada equipe, há líderes de opinião, fora das fileiras de gestão de quem outros membros da equipe tomam suas dicas. Existem também os funcionários que mais rapidamente aceitam mudanças ou talvez até mesmo as abracem. Se você puder enumerar logo no início, as pessoas chave que, tanto abraçam as mudanças, como também são líderes de opinião, elas podem ajudar a definir o tom para a reação do grupo à mudança.
Paradoxalmente, mover-se muito rápido pode fazer com que a sua iniciativa de mudança demore mais. Quando você não esperar para construir o compromisso, as pessoas agirão por interesse próprio e por medo, resultando em decisões e ações que podem retardar ou até mesmo sabotar seus esforços de mudança. Ao reconhecer que a mudança é um processo, você estará em uma posição melhor para administrar com sucesso o lado “humano” da mudança, aumentando significativamente as chances de criar uma mudança bem sucedida.
Autor: Curt Wang é um coac executivo na Make the Leap! Coaching. Ele treina executivos e profissionais inteligentes, criativos e bem sucedidos, para alcançarem níveis mais elevados de desempenho e conquistarem seus objetivos de negócio e de carreira. Ele também é um especialista e palestrante profissional sobre os temas de liderança em mudanças, e mudança organizacional. Para mais informações: www.maketheleapcoaching.com.
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