Os projetos são atividades temporárias que permitem à organização implementar uma mudança no negócio. A palavra mudar é a chave. Um Gerente de Projeto é responsável por entregar os resultados que permitirão acontecer a mudança de negócio desejada dentro das tolerâncias concedidas a ele nas áreas de cronograma, custo, escopo, qualidade, risco e benefícios. Serão todas as organizações iguais na sua capacidade de aceitar a mudança? Como isso causa impacto na gestão de projetos?
Nem todas as mudanças são iguais. Considere uma mudança relacionada com a atualização de um software usado por uma organização, uma mudanças em processos de negócios, o corte de um número de funcionários para caber em um novo modelo operacional. Estas são todas mudanças com diferentes graus de perturbação. Quanto mais alta a ruptura, mais atenção deve ser dada ao apetite por mudança. O Gerente de Projeto não vai ser sempre capaz de trabalhar dentro do apetite por mudança da organização. É, portanto, legítimo perguntar se há benefício na tentativa de entender o apetite por mudança.
A razão para focar no apetite por mudança é identificar e quantificar os riscos do seu projeto e ter alguma orientação sobre quais ações de risco são adequadas. Para pequenas mudanças você pode querer aceitar o risco e seguir em frente. Para mudanças mais problemáticas – como no exemplo de cortar o número de funcionários – é preciso considerar, não só as ações que o projeto terá de tomar para atingir o objetivo, mas também os inconvenientes associados a elas – incerteza, perda de produtividade resultante, perda de pessoal que você tinha a intenção de manter, etc.
Quanto mais perturbadora a mudança, maior a probabilidade de pessoas perderem o equilíbrio no meio do projeto. Como resultado, você precisa garantir maior compromisso da gestão. Se o projeto for sobre o desenvolvimento de um novo produto para ser o primeiro no mercado, assegure-se de que tenha o nível certo de aceitação internamente. É fácil sair dos trilhos na medida em que muitos na organização podem não ter o mesmo apetite, não só para a mudança, mas também para o risco, custo ou benefício. Conforme o projeto progride você precisa assegurar-se de medir a viabilidade utilizando um critério constante.
Quando você assume o projeto muitos na organização irão questionar … por que precisamos disso, ouque sempre fizemos desta forma e tem funcionado, por que mudar … além muitas outras questões dessa natureza. Lembre-se, há também um custo de oportunidade para não fazer nada. Idealmente a visão para o estado futuro vem da liderança na organização. Você vai descobrir que abordagens de comunicação de cima para baixo nem sempre funcionam tão bem como a gestão imagina. Aqui é onde a compreensão do apetite por mudança pode jogar a seu favor. Arme sua equipe de projeto com a visão do que você está entregando. Linhas de comunicação não podem ser controladas. Se a equipe do projeto tiver a mesma visão, eles serão capazes de gerar um nível de entendimento dentro da organização através de sua interação diária com os as demais áreas da empresa.
Você vai precisar gerenciar o patrocinador do projeto de forma eficaz. Patrocinadores muitas vezes se focam em suas experiências em negócios e geralmente são menos conscientes sobre projetos e gestão de mudanças. Muitos ficam felizes por evoluirem com uma responsabilidade adicional e são capazes de levar a organização nessa jornada. Outros não são capazes de fazer isso. Incentive essas pessoas a reforçarem a habilidade no papel de patrocinar os projetos se você achar necessário. Quando você quiser máxima ação de seu patrocinador, seja cauteloso em escolher alguém que não tenha tempo suficiente para fazer jus a esse papel.
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