Estabelecer um escritório de gerenciamento de programas ou projetos é um projeto em si. E como todos os projetos, você precisa de um documento que apresente um propósito claro e mensurável, um escopo, cronograma, qualidade, orçamento, riscos e fatores críticos de sucesso. Aqui estão as diretrizes para a criação de um documento para o seu Projeto PMO.
Este não é mais um artigo sobre como controlar ou definir os benefícios de um programa ou Project Management Office (PMO). Há muitos artigos excelentes sobre este assunto, muitos das quais fornecem informações muito valiosas que você pode adotar ou adaptar às suas necessidades específicas. Queremos nos concentrar em como se inicia um PMO partindo da perspectiva de que é um projeto em seu próprio direito.
Em nossa própria experiência e em discussões de feedback que temos tido com profissionais de gerenciamento de projetos e de PMO, dificuldades em se estabelecer um PMO são, frequentemente, devido ao fato de que alguns dos princípios-chave de tratá-lo como um projeto (por exemplo, focando no compromisso da gestão sênior), em retrospectiva, não receberam o nível de atenção que eles garantiram.
Vamos primeiro considerar os dois marcos básicos de qualquer projeto: “Iniciar” e “Concluir”, e como eles estão relacionados ao estabelecimento de um PMO:
- O “INÍCIO” ocorre quando a ideia está no fase de iniciação ou exploratória do PMO. Vamos assumir que seja o ponto em que ou você foi abordado por executivos da organização ou que você esteja se aproximando deles com a ideia de um PMO, existe algum mérito na ideia e pelo menos uma aprovação verbal foi dada para continuar com a obtenção de informações relacionadas à sua viabilidade.
- O marco “FIM” é alcançado quando o PMO é considerado como estabelecido e que agora está em andamento como uma parte normal do seu processo de negócios ou operações.
Isso deixa uma grande quantidade de terreno intermediário a considerar. Após o início, a próxima etapa-chave é completada quando você apresentar o projeto para uma decisão “passa / não passa” para aprovação de financiamento. Para garantir o sucesso, sua apresentação deve descrever a criação de um PMO como um projeto em si, embora com um esforço temporário até que o PMO seja estabelecido. Será necessário um gerente de projeto que poderia, é claro, ser o Gerente de PMO designado uma vez que o projeto esteja completo. Portanto, como qualquer projeto, o “Estabelecer um projeto PMO” terá uma minuta de projeto com objetivo claro e mensurável, escopo, cronograma, qualidade, orçamento, riscos, e fatores críticos de sucesso com pontos-chave sugeridos. Diretrizes para cada uma delas são as seguintes:
Propósito: Como em qualquer projeto, você está tentando resolver um problema ou agir de acordo com uma oportunidade? Se a execução de projetos tem sido historicamente um problema, então a sua apresentação irá abordar o assunto sob o aspecto de como o PMO iria resolver essa dificuldade, divididos em pontos específicos. Se uma oportunidade, então você está assumindo que um PMO irá fornecer benefícios adicionais, tais como menor tempo de execução do projeto, aumento da produtividade, ou menor sobrecarga administrativa.
Escopo: Faça um resumo de todo o trabalho a ser feito para configurar o PMO: a contratação do gerente de projeto, base de dados centralizada, a padronização de documentos, métricas comuns, comunicações, software de programação, etc, assim como você faria para um projeto.
Agenda: Como você deve saber, um PMO pode levar algum tempo para atingir o nível de maturidade que você está procurando, e isso pode ser um processo lento ou uma transição rápida proporcional à quantidade de ‘produção’ que a organização pode digerir e da qual irá se beneficiar. Ambas as abordagens podem ser bem sucedidas. Nos dias de hoje, a opção ‘rápida’ parece ser uma escolha mais prudente. Os interessados querem ver os resultados rapidamente e uma longa transição pode perder o embalo. Sugerimos colocar os seus tempos de transição de fase em um intervalo de datas ao invés de uma data fixa para que você possa gerenciar a qualidade da gestão da mudança no ritmo necessário para sua organização.
Qualidade: Os dados empíricos virão mais tarde, o estabelecimento inicial da linha de base histórica e a conformidade com as métricas de PMO primárias devem ser feitos à frente – lembre-se que “você é o que você mede”. Para o início do projeto, concentre-se nos elementos intrínsecos de como seus clientes estão vendo a mudança e a moral da gestão do seu gerente de projeto através da transição. Conforme as faixas de desempenho de seus indicadores começarem a mostrar algum grau de consistência e menor discrepância, mude para um foco mais empírico. Se medida corretamente, a “emoção” da mudança terá diminuído e focar nos benefícios esperados será a principal tarefa à mão.
Orçamento: Há um custo adicional para inicializar o PMO e uma estimativa de orçamento deve ser estabelecida para que um ROI possa ser fornecido. O truque aqui é enfatizar os benefícios a longo prazo de um PMO ao invés das expectativas de curto prazo. No entanto, os resultados iniciais positivos são um bom indicador para fornecer durante as atualizações do PMO aos stakeholders.
Riscos: Como em qualquer projeto, há riscos. Muitas vezes ouvimos que o risco principal são as expectativas iniciais dos interessados envolvidos e dos clientes, dos resultados a serem alcançados, em comparação com os benefícios de sucesso a longo prazo. A comunicação contínua com os stakeholders e com seus clientes é crucial. Tenha em mente que não importa quão bem você gerencie a transição para um PMO, muito provavelmente haverá um impacto em seus clientes. Aborde as suas preocupações de uma forma pró-ativa, com as comunicações positivas.
Fatores Críticos de Sucesso: Geralmente gostamos de usar um formato ‘como se encontra’ e ‘como será’, onde você lista os desafios existentes e / ou oportunidades potenciais ao lado esquerdo, e à direita, enumera os benefícios esperados assim que o PMO esteja totalmente estabelecido (que precisam serem rastreados e monitorados). Você poderia considerar quebrar esses benefícios em incrementos esperados ao final de cada fase ou do período. É prudente não exagerar os resultados prematuramente. Todos os fatores de sucesso devem ser mensuráveis, alcançáveis, e combinados antecipadamente com o seu patrocinador / tomadores de decisão.
Concluindo, espero que você aproveite essas idéias para o estabelecimento de um PMO, abordando-o como qualquer projeto. Dar-lhe, portanto, a mesma disciplina e rigor, é uma boa estratégia. Um gerente de projetos deve ser o “proprietário” do projeto, trabalhe eficientemente com os principais stakeholders, estabelecer marcos e gerenciar recursos, ferramentas de compra e resultados. Tais ações precisam continuamente atender às necessidades dos e da organização como um todo. Os benefícios e o sucesso da criação de um PMO virão em intervalos regulares e, como qualquer outro projeto, eles não serão plenamente realizados até depois do lançamento – planeje os benefícios e relate os progressos em alcançá-los.
Autores: Gareth Byatt, Gary Hamilton e Jeff Hodgkinson
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