Pense em duas pessoas que trabalham em sua organização: uma, um nível ou dois abaixo de você, e a outra um nível acima. Agora se imagine recebendo um e-mail de cada uma delas. Pergunte a si mesmo quanto tempo você levaria para responder aos e-mails!
As possibilidades são de que você responda de imediato quem está acima de você. E a pessoa que está abaixo de você, é provável que você responda quando der.
Esta diferença de tempos de resposta foi utilizada para mapear a hierarquia de uma organização. E isso reflete um princípio mais geral: nós damos mais atenção para aqueles que têm mais poder do que nós – e menos àqueles que possuem menos poder.
A relação entre o poder e o foco mostra-se nitidamente em interações simples, como dois estranhos reunidos pela primeira vez. Em apenas cinco minutos de conversa, a pessoa de maior status social, geralmente, dá menos indicadores de atenção, como o contato com os olhos e acenos que a pessoa que detém menos poder social. Esta lacuna de atenção chegou a surgir mesmo entre estudantes universitários de famílias mais ricas e mais pobres.
Essa análise dos tempos de resposta para e-mail foi feita usando todo o banco de dados de e-mail da Enron Corporation, que se tornou disponível para os pesquisadores depois de ter sido usado para investigar o colapso da empresa. O programa para a detecção das relações sociais em uma organização através da análise de e-mail foi desenvolvido na Universidade de Columbia, e revelou-se extremamente preciso.
Quando a atenção flui ao longo das linhas de poder, a empatia também leva um golpe. Quando estranhos contam uns aos outros sobre divórcios ou outros momentos dolorosos em suas vidas, há mais empatia expressa pela pessoa menos poderosa. Outra medida de empatia – a precisão com a qual podemos dizer os sentimentos de uma pessoa a partir de pistas como a expressão facial – também acaba por ser diferentes, com pessoas de menor status foram mais bem qualificadas do que os de posições mais altas.
Este fato da vida social representa um perigo para os líderes – afinal de contas, os líderes mais eficazes são excelentes em habilidades que se constroem na empatia, como persuasão e influência, motivação e escuta, trabalho em equipe e colaboração.
Existem três tipos de empatia. Primeiro, cognitiva, em que você percebe como a outra pessoa pensa sobre o mundo, o que significa que você pode colocar o que tem a dizer em termos que eles vão entender. Em segundo lugar, emocional, em que você ressoa instantaneamente com a forma como a pessoa se sente. E em terceiro lugar, a preocupação empática, em que você expressa o modo como você se importa com as pessoas, ajudando com o que você sente que elas precisam.
Os sinais de um déficit de empatia de liderança em qualquer uma ou todas essas variedades podem ser melhor detectados pela forma como as ações de um líder impactam aqueles que ele lidera. Alguns dos sinais mais comuns:
- Diretrizes ou mensagens que não fazem sentido para os que os recebem são um sinal de que um chefe não entende como os funcionários pensam, e não consegue entrar em sintonia com a linguagem que faria mais sentido para eles. Outro sinal de baixa empatia cognitiva: estratégias, planos ou objetivos que fazem pouco sentido ou parecem fora do ponto para aqueles que estão a executá-los.
- Comunicados ou, pior, comandos, que chateiam os que os recebem. Isso significa um chefe que não lê com precisão a realidade emocional dos funcionários, e assim a comunicação parece sem noção para quem a recebe.
- Expressar atitudes que parecem frias ou apenas fora de contato com os problemas que os funcionários enfrentam, significa uma falta de preocupação empática. Sentir que o chefe não se importa coloca os funcionários na defensiva, de onde eles têm medo de assumir riscos, como inovar.
Líderes em níveis mais elevados estão, talvez, mais em perigo de ter o transtorno de déficit de empatia, por uma razão simples: na medida em que você sobe na hierarquia cada vez menos pessoas são sinceras com você, ou dispostas a dar feedback sincero sobre como você se parece aos olhos dos outros.
Dentre as formas de se prevenir um déficit de empatia pode temos o que Bill George da Harvard Business School chama de “grupos da verdade”, onde você obtém um feedback honesto de pessoas que você conhece bem. Outra forma poderia ser a criação de uma rede informal de colegas que vão ser francos com você (talvez fora da organização) e manter contato regular com eles – ou mesmo com amigos de confiança em todos os níveis dentro de sua própria empresa.
Os líderes de “alto contato”, que andam por aí e gastam tempo informal para conhecer os funcionários, vacinam-se contra déficit de empatia. O mesmo vale para os líderes que criam um ambiente de trabalho onde as pessoas se sintam seguras sendo sinceras – inclusive com o chefe.
Fonte http://recursosehumanos.com.br/artigo/empatia-em-um-lider/?utm_source=Rede+O+Gerente&utm_campaign=65c5a5b9a4-Recursos_E_Humanos_28_03_2014&utm_medium=email&utm_term=0_651183821a-65c5a5b9a4-106172596
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