Se você fizer essa pergunta parta uma sala cheia de gerentes de projeto, você vai escutar que um projeto bem sucedido é um projeto entregue dentro do prazo, dentro do orçamento e escopo. Este é o trio que os gerentes de projetos chamam de “restrições triplas”
Segundo a convenção, se o projeto cumpre todos esses três itens, é por definição, um sucesso. Se ao menos um item falhar, então não é – embora na prática, muitos projetos são considerados bem sucedidos se acertarem dois dos três itens.
Eu tenho dois problemas com essa definição. Primeiro, eu já vi muitos projetos que passaram do tempo de entrega e com um orçamento caro, mas que ainda agregaram um valor bastante significativo para a empresa. Segundo, eu já vi alguns projetos que foram entregues dentro do tempo, dentro do orçamento e objetivo, mas a empresa nunca os utilizou. Parece perverso definir um projeto que forneceu um valor sólido como um fracasso, enquanto se celebra o sucesso de um projeto que não forneceu nada.
O problema é que orçamentos, prazos e objetivos são medidas técnicas que definem o quão bem o projeto foi gerenciado. Eles têm pouca relação com as preocupações reais do proprietário do projeto.
As empresas executam projetos porque elas esperam algum benefício, tais como, redução de estoque, corte de funcionários ou aumento das vendas anuais. O projeto pode ser executado perfeitamente: dentro do prazo, do orçamento e fazendo exatamente o que deve ser feito, mas, se a empresa realmente não diminuir o estoque, reduzir os funcionários ou aumentar as vendas – ao menos para cobrir o custo do projeto – então o valor investido foi jogado fora. Considere o exemplo a seguir.
Uma empresa com vendas anuais de U$ 10 milhões utiliza U$ 100.000 do orçamento em um sistema de apoio as vendas, esperando que as vendas aumentem em cinco por cento, ou U$ 500.000. O projeto sofreu um custo excedente de cem por cento a mais, totalizando um do valor total de U$200.000 para o projeto.
Se a empresa não implementar o sistema ou implementa mas não acontece aumento nas vendas, então a empresa desperdiçou U$ 200,000 – o valor do orçamento mais o valor excedente. Se a empresa não implementar o sistema e aumentar as vendas, como esperado, ela irá recuperar o valor excedente em menos de três meses, e irá receber o valor de volta do sistema inteiro em menos de seis meses. Isso não é incomum: os benefícios do sistema normalmente excedem até grandes estouros de orçamento. A pegadinha é que a empresa tem que implementar o sistema e fazê-lo de tal forma que os benefícios aconteçam.
Isso não é um argumento para ignorar as restrições triplas. Se você constantemente entrega os projetos depois do prazo, acima do preço e de pouca funcionalidade, você pode esperar uma conversa séria com o seu superior sobre uma mudança de carreira. Este argumento é um apelo que, como gerente de projeto, uma das suas responsabilidades, além de estar dentro do orçamento, prazo e objetividade, é ajudar o proprietário do projeto a perceber os benefícios que justificam o projeto.
Você deve abraçar o conceito que um projeto bem sucedido é o que dá à empresa os benefícios que a empresa espera.
Autor: Jolyon Hallows é gerente de projeto, autor de dois livros sobre gestão de projetos, instrutor em um programa de gerenciamento de projeto em uma Universidade e já treinou pessoalmente milhares de gerentes de projetos no mundo inteiro. Jolyon oferece através da sua empresa Westwind Consulting Services Inc., treinamento de gestão de projeto, incluindo uma grade completa de cursos.
Fonte: http://stakeholdernews.com.br/artigo/projeto-bem-sucedido/?utm_source=Rede+O+Gerente&utm_campaign=c7ecbd3ab1-Stakeholder4_12_2012&utm_medium=email
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